連載モノ第２弾デス。経験談に基づきですが、重要と思われるプロジェクト管理上のチェックポイントを整理しましたので、参考になる方がいらっしゃれば幸いです。

この世にはきっとプロジェクト管理の「大家」であろうかたもたくさんいらっしゃると思います。

後述していくシリーズでも同様に語っていこうと思っているのですが、必ずしも全てのプロジェクトマネジメント案件に通用することはないかも知れません。

ですが、経験談から学び、整理した「教訓」は、それなりに使える「チェックポイント」だと思っています。

ですので、総合方法論や全体理論的纏めはそういう「大家」の方に任せ<(_ _)>、現場でここ最近に起きたことを教訓として私なりに統計・分析した結果をチェックポイント的に整理して紹介していきます。

賛同いただける方には是非一読いただき、ご自身の役に立つかどうかご評価いただければと思いますので、よろしくお願いいたします。

さて、今日は進捗管理編です。

【基本の基本】

・数値による進捗指標は定義されているか？その進捗指標により進捗が把握されているか？

・進捗管理方針は定義されているか？その方針は有名無実化していないか？

・タイムリーかつ正確に進捗状況が把握され、報告されているか？

・進捗報告の内容は聞き手（報告先）らみてわかりやすいものになっているか？聞き手が質問できるような報告になっているか？

・マスタースケジュールは策定されているか？スケジュール管理方針は定義されているか？その方針は有名無実化していないか？その方針に基づいてプロジェクトを十分に運営できているか。

・これら管理方針はわかりやすいか？

・聞き手側の作業項目もスケジュールに反映されているか？

【解説～考え方】

これまで多数のプロジェクトに関わってきて、痛烈に感じることがあります。

プロジェクト管理の責任分担がPMとPMOとでどうなのかには関係なく、「進捗管理」を遂行する人が「品質管理」的活動に従事しているかのようにみえるSCENEを目にすることが最近多々あります。

プロジェクトが小規模だから兼務で、という例外もあるとは思いますが、基本的な考え方として、進捗管理とは【基本の基本】で明らかなように、「定量的に」進捗を計り、報告することが肝要です。それもタイムリーで且つ報告先の期待通りの詳細度（あるいは分類）で。

「べし」も「べからず」も一緒に書いてしまいますが、進捗管理が責務の方々には次のようなポイントに留意いただきたいです。

まず進捗とは「定量的に」把握すること。定性的な進捗状況の把握は遅れの発生した領域のみでよい（遅れは理由説明も必要ですから）。

本当に順調な進捗領域よりも、遅れ等問題のある進捗報告に重点をおき、詳細に報告すること（辛いですが・・・大事なことです）。

予実（予定と実績）を常に把握し、報告すること。結果じゃなくて、予定に対して実績がどうだったかという報告をすること（これも状況によっては辛いですが・・・）

さらに、予実の推移も報告すること。これまでの遅れがキャッチアップできたのか、これからできるのか、まだまだ余談を許さないのか・・・（これまた状況次第で辛いことですが・・・）

「気合」を報告に盛り込まないこと。根拠もなく「必ず次回までにキャッチアップします」という記述で報告してはいけません。「進捗管理はデジタルが命」。定性的に根性論を語ると必ず信頼を失います。

それでも、「絶対次回リカバリします！根拠はないけど・・・」とどうしても言いたいのなら、口頭で言いましょう。それはお客様も聞いてくださるし、それは報告「会」として「聞いてもらう権利」もあります。

「進捗遅れや進捗は順調だが品質に懸念が・・・」という点については、定性的に報告するのは問題ありませんが、日々の進捗把握活動でそれを必要以上に掘り返すことはタイムリーな進捗把握の阻害要因になりかねないので注意しましょう。それは「品質管理者」の仕事で、進捗管理者が把握している定量的情報に加え、品質管理者自らが主体的に調査・分析する定性的情報の総合評価として、品質管理者から報告されるべきことです（注：進捗状況把握の課程で品質管理上の重要な判断材料を一緒に収集すること自体はいいと思います）。

進捗管理者は「進捗報告書の様式」に徹底して工夫しましょう。体裁は意外に重要です。特に遅れ等問題があればなおさらなのです。「言いたいことが伝わればいい」のではなくて、「言いたいことを戦略的に印象深く焼き付けておく」くらいに徹底して、様式に対する工夫をする必要があります。これは進捗管理者の責任範囲だと思います。

【まとめ】

私がPMやプロジェクトのオーナーだとしたら、進捗管理者に求めたいことは、

・定量的に現在の進捗状況がどうか

・これまでの進捗推移はどうだったか

・これからの予定はどうなのか

そういう観点でまず現状報告を正確に知りたい。

ですから、品質管理その他の観点での並行考察を完全否定するわけではないのですが、最初のエントリで言ったとおり、PMBOK的にプロジェクト管理機能を分類したとすると、進捗管理機能を担当する人がまず（進捗管理の観点で）気をつけて欲しいことは上述したようなことで、品質管理は別次元の管理機能なのです。

もしかしたら誰の参考にもならないかも知れませんが（！号泣）、少しでも読者の方々の糧になれば、誠に幸いです。

では数日後までに、続編を投稿します。

（後記）予想以上に長編になってしまいました。続編が次第に簡素になっていくかも知れませんがご容赦ください。

---

キーワード記事*

プロジェクトマネジメント ｜ スケジュール管理

※このキーワードリンクは、オルタナティブ・ブログ事務局の編集によるものです。

今自分だけで5件の案件を抱え、部下2名に任せている営業案件が6件、既に目の前に押せば獲れそうな引合いがさらに2件・・・というわけで忙しいのが当たり前の状況です。

5件抱えるということは１曜日に1件回って、それでパンパンということです。

中にはもっと細切れに仕事を抱えるタイプの方もいらっしゃるでしょう。

タイムマネジメントが重要になってきます。

しかしタイムマネジメント以前に、この状況に「陶酔」しそうになり、非常によろしくないことだと感じています。

経験談半分で申し上げますと、「忙しい」とそれだけで満足を感じ、大切な「判断」をおろそかにすることがあります。

• 仕事を処理する優先順位。
• 仕事毎に見込む作業時間。
• そもそも「人にさせるべき」仕事まで自分で勢いやろうとしてしまう。

などなど・・・

注意したいものです。

特に仕事の「数」も要注意です。

（私の場合は「案件」ということになるので、案件を単位で以降例示をしたいと思います）

案件が多いと、ついついそれ自体が自慢に感じ、「多すぎるのでは？」という疑問が消し飛んでしまいがちです。

最近、ようやく少しは経験も積めてきたようで、自分なりにわかってきた（つもりでいる）のですが、

「案件が多い＝案件サイズが小さい＝能力（営業力）が足りない」

という問いを自分なりに考察する必要がありそうです（注）。

案件が多ければオーバーヘッドも大きくなり、例えば移動時間もばかになりません。

案件を作ってくれるお客様には予算というものもあるわけですが、いい仕事をする人にはできるだけたくさんの（大きな）仕事を任せようというバイアスが働くのが通常です。

であれば、見た目ＣＳがどんなに高かろうが、案件が小さいまま推移しているのは、自分の営業努力が足りないというものです。

案件が多いところで満足し、本来ならそれぞれの案件の継続＋拡大に日々ＴＲＹしながら、重要案件を見極め少しずつ絞り込み、厳選された案件でさらに高いＣＳ獲得を目指す・・・

部下のことも思えば、高いＣＳ＝高い達成感が与えられる案件にシフトし、高いモチベーションを維持できる環境を提供することを、常に目指すことが本来の務め。

そんな自戒をしながら、案件を数えていたらこんなエントリを書いている自分がいます。

明日はその１引合について結果が出る日。しかも「入札」形式です。

神様・・・・<(_ _)>！！

（注）小さい案件＝悪というつもりではありません。しかし十分に練った戦略に基づき小さな案件を積み重ねるという話でもないのであれば、ふりかえる余地は十分にあるのでは？ということです。

---

キーワード記事*

ナレッジマネジメント ｜ コンサルタント

※このキーワードリンクは、オルタナティブ・ブログ事務局の編集によるものです。