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通常、課題管理というと、チーム内課題、チーム間課題、マネジメント課題、という3階層くらいの課題表を扱うことになるのですが、実際はそこまでシンプルにならず、チーム内であっても対協力会社、対クライアント、自社内みたいな3種類に課題表が分類されたり、それがチーム内やマネジメント課題にも同様に適用されたり、あと協力会社が複数にわたるとその数に応じて協力会社共通だったり個別だったりと、どんどん課題表が増えていくことがあります。
個人的には、そもそも課題表に課題を洗い出して管理することはいいことと思うので、種類が増えることは問題と思っていません。「どこかに課題管理されていることが重要」なのです。
中には課題自体が複数の台帳に重複することもあるでしょうけど、検討・解決を図る当事者からしたら、複数の台帳に登場する課題であっても、それぞれの観点で検討し、台帳を更新すればいいだけの話で、別に問題はありません。
リスクを洗い出し、リスクが顕在化したときにどう処置するか、方針を決めておく。
顕在化したリスクは、課題として台帳管理し、検討の開始期限と解決期限（目標）を決める。
開始期限に必要な関係者を招集して検討を始め、解決期限までに対策を講じ、実施する。
ひとまずの完了（課題としての）をしたら、しかるべきレポートラインへ報告をする。
これの繰り返しです。
私が今いる或るプロジェクトで、私にみえている課題台帳は、６つあります。重複や関連がいろいろありますが、別に気になりません。むしろ課題がたっぷり洗い出されているのはよいことと思います。もっとも、本質的に課題がたくさん積み残っていること自体は問題でもあるのですが（笑）。
一番まずいのは、問題を隠蔽すること（私からみたら隠蔽されること）ですからね。
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