コンサルティングの営業開発（顧客・案件開拓）は３つのステージ（プロセス）で構成されます。

ビジネスディベロップメント

　どういうコンサルティングコンテンツで攻めるのかの開発。

少し前の例ならCRM、SCM、ERP、BI、SOA、BPM等のソリューション戦略。

最近であればJ-SOXとか、EA、PMO、BPRみたいな「何を売るか」の定義。

クライアントディベロップメント

　どの顧客企業（群）へ攻めるのが儲かりそうかの選定。

　小職で言えば、銀行？証券？保険？銀行だとして都銀？地銀？みたいな。

　どの部署が主要ターゲット？経営企画？IT部門？それとも？？みたいな。

オポチュニティディベロップメント

　具体的な案件（提案の単位）として固める。

　何が期待効果でどのくらいの期間にどのくらいの労力で価値創出するか。

　いくらもらうか？どんなアウトプットで検収してもらうかの採算定義。

自戒を含めて言わせていただければと思いますが、この「ビジネス」「クライアント」「オポチュニティ」の手順はきちんと踏むべきです。

売り込みたいビジネスラインナップやターゲットクライアントの定義もなく、「オポチュニティ」を求めても、いくらコンサルティングがPULL型ビジネスと言ってもそんな簡単に案件は転がり込んできません。

ステップを省略しがちな人がよくいう言葉です。

「営業に行く客がいない。仕事くれそうな顧客の『芽』を探してきてくれ。」

「なんかあそこのお客から仕事とれそうな気配なんだけど、アサインする人がいないから具体的提案ができない。もっと採用してよ。」

私の意見として言うと、これらは大きく間違っていると思います。

採用するにしたって、どんなビジネスをどんな顧客（群）にターゲットするかを順に定義していかなければ、中途半端なGeneralistをなんとか少しずつ採用するのが精一杯です。

配置されるスタッフも不幸です。何をする（したい）会社か、どんな顧客層を持った会社か、一向にわからない。自分が配置されたオポチュニティ（プロジェクト）で創出した価値が、そのクライアントにどのようなビジネス上の貢献をもたらすのか、いまいち想像できない。

営業戦略の仕事をすると、お客様でも同じようなことを言うときがあります。

「うちの会社はほんとは実力が凄いあるんです。一度使ってくれたらその良さがきっとわかってくれる。でもその最初に使ってくれようとしてくれないので、一向に成果があがらない」

あちゃー、

そんなのどんな会社だってそのステージを自助努力で乗り越えて今があるんですけどーっ。

人が足りないなら、自分が欲しい人を自分から積極的に採用する努力をしましょう。

お客・案件が足りないなら、自分ができること・やりたいことを積極的に売り込みましょう。

セクショナリズムにも限界はあると思います。

自分のことは自分で解決する努力をまずやりましょう。

人も、組織も・・・

もちろん、協力しあっていく姿勢は大事です。

ですが、「自分のミッションは採用や営業案件開拓じゃない」とか言ってる場合でも時代でもないと思います。

ブレークダウンしていけば、所詮一人一人の「自分自身のビジネス」なんです。

先日、協業関係にある会社の知人に、「『なんか』いい案件、どっかにないですかねー」といわれました。

？はぁーっ・・・・？

『なんか』の言葉の広さをもっと重く受け止めてほしいものです。

半ばつぶやきに終わりましたが・・・限度・限界はありますが、自分でビジネスを造っていく姿勢を少しでも強く、求めてほしいなと、今日思いました・・・