実際頑張っている現場の人には恐縮ですが、最近或るプロジェクトが炎上して救援依頼が来ました。

火消しには2種類あると思っていて、

①　炎上領域の火元をきちんと消してから炎上領域を順次消化していく、

②　まだ被害のない領域が炎上しないように手立てをしてから炎上領域を早急にきれいさっぱり燃やし尽くす。

とても残念なのですが、今回は、後者（②）のようなのです・・・

長年火消しをやっていると、

不謹慎な言い方で申し訳ありませんが完璧にプロジェクトステータス（進捗＆品質）を復元することは大抵不可能でして。

おそらく小生に救援依頼が来たという時点で、それは明白な前提のようでして。

・・・で大抵、私は火消しを実行する前にプロジェクトの「診断」を行い、

リスクレベルの把握と①②の選択をします。

＜７つのリスクレベルと典型的事象＞

１．危惧（これから大変との危機感がある）

２．予兆（既にトラブルの兆候がある）

３．認知（関係者ではトラブルPTと認識）

４．苦情（対外から正式なクレーム発生）

５．迷走（立て直す意志はあるが見込つかず）

６．腐敗（破綻しかかった状態で士気が皆無）

７．破綻（既に破綻しており、訴訟寸前）

（出典：株式会社ヘッドストロングジャパン金融サービス業グループ、診断サービス紹介資料より）

大変残念なことにレベル７も年間２，３件、お引合いが来ます。

経験的にはレベル５を超えると手法は②しかありません。

レベル４までなら①も②も選択可能です。

今回のプロジェクトはレベル４ですが、残念ながら選択肢を②にせざるを得ない状況です。

まだ消化・鎮火活動は終わっていませんが、既に原因分析は大体終わりました。

１つは想定以上にコミュニケーション能力が求められたことです。

二ヶ国語でのコミュニケーション力が必要でしたが、想定以上に双方堪能である必要がありました。

そこまでは要らないかと現場が構えていたところ、要求レベルがさらに高かったため、様々なコミュニケーションから得られる情報の理解に不足や誤解が生じ、それが求められている業務知識・コンサルスキルをコンテンツ（アウトプット）に転換するプロセスで障害となったようです。

また、顧客との信頼関係構築が不十分でした。

多分立ち上げ時点で手段はどうあれもっと親睦を深めるイベント、双方の理解を丁寧に確認するイベント、が必要だったようです。

もはやどちらが良い悪いではなく、既に現在の関係はお互いを全面的に信用してプロジェクトを進めることができる状態になっていないようです。

レベル４なので顧客からのクレームは凛と存在しています。

私がどういう立場にリカバリマネジメント支援を行うかまだ決定・正式合意はしていませんが、

クレームには真摯に対応し、

言い訳は一切せず、

きちんとお詫びをした上で、

リカバリプロセスとリカバリ後の状態と時期について予測を話します。

まだ企画中で実行はしていませんが、これらは基本方針として必ずやる必要があります。

また、現場のメンバーの救援・救済方針も決めなければなりません。

メンタルに疲れた人でリカバリ後のプロジェクトに必要なメンバーはいったんプロジェクト外へ退避させて回復機会を与えます。

メンタルにタフでリカバリプロセス自体を支えるのに不可欠な人には、最悪リカバリ中に炎に巻き込まれて大怪我するかもしれませんので、充分にコミュニケーションしてそのリスクを共有した上で、コミットメントを取り付けます。

そして、私もそうですが、レスキュー部隊も腹をくくり、炎上した現場の中へ突入します。

今回は②なので、被害領域はほとんどリカバリできません。

その領域の要件・要求は最低合意レベルまで成果を創出したらすぐ業務を停止し、当該領域から離脱、すなわち非炎上領域へ全員移動し、そちらの成果創出に全力で邁進させます。

退避メンバーはここで現場復帰させ、レスキュー要員に負傷者が出たらここで入れ替えます。

そちらで成果をきちんと出せば第一段階は終了、

この時点で一度対顧交渉を行い、放棄領域にかわる代替コンテンツを協議、合意できれば、非炎上領域の成果創出に目処がついた段階でさらに代替コンテンツへも着手し、プロジェクトがなんとか（満足感は当然ないものの）可能な範囲でアウトプットを出して、体裁が繕える形までリカバリを継続し、その後プロジェクトをクローズします。

これまで何度もやってきましたが、こういう作業は自身も疲れますが連れていく仲間がもっと疲弊します。

それでも、できるだけ頑張ってトラブルを起こしてしまったプロジェクトを１つ１つ解決に導いてあげたいと思っています。

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