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あるいはファシリテーションが得意なコンサルタントによるノウハウとか失敗とか教訓とか

議論のアマチュアが陥りやすい罠5つ、あるいは議論を「知的生産の場」にするために

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僕は議論を仕切るプロなので、「どうやったら良い議論をリードできるか」について関心がある。良い会議をリードできる人(ファシリテーター)をどう育成するかについてもずっと考えてきた。
でもリード以前に、議論をすること自体が下手だなぁと思う場面が多い。欧米と違って、学校で議論の訓練をしないせいだという意見もあるが、そう言っていても前進しない。常々思っている議論の罠について、まとめておく。
 
 
 
★罠1:議論を勝ち負けだと思う
大前提として、議論は勝ち負けを競うものではない。
・新しいアイディアを生むため
・方針を決め、それにそって行動するため
に議論をするのだ。
そういう意味では、勝ち負けを競うディベートや交渉は、(僕が考える)議論ではない。協調か対立かという意味では、議論とディベートはむしろ対極に位置する。
勝ち負けを競わないのだから、自分の意見の正しさを無理矢理主張する必要もないし、他人の意見の欠点をあげつらう必要もない。
「あなたはなぜ、そう思っているのですか?」と質問し、
「私はこういう理由で、この方法が優れていると思っています」と言えば良い。
そういう対話を繰り返すことで、どちらかの意見が正しいことがわかれば、それを議論の結論にすれば良い。折衷案が良いのならば(妥協の産物ではなくて、単に優れているという理由で)、それを採用すれば良い。
結論と「元々自分が思っていた意見」が同じなのか、全然違うものなのかは、この際どうでも良い。意見を変える事を恥ずかしいと思う必要は全くないのだ。
僕個人としては、元々考えていたことと、違う結論になった方が嬉しい。議論した甲斐があったのだから。
 
 
 
★罠2:ポジショントーク
勝ち負けがないのだから、「自分の立場として、押し通したい意見」をもって議論に臨むのは、おかしい。それをポジショントークと呼ぶ。
利害が相反する会社間で、互いの立場を主張しあうことはある。だがそれは議論ではなく、交渉である。交渉では力関係を反映した形で、落とし所を探ることになる。
でも、同じ会社内の部署Aと部署Bの間でポジショントークをやり合う、というのは議論以前の話としておかしい。利益を出す/雇用を確保するなど、目的ともにする共同体が会社なのだから。
「会社全体のため」という大義名分ではなく、自分の部署のために意見を主張するのならば、その議論に参加する資格がそもそもないのだ。
まあ、実際にはそういう方が沢山いますけれど。
 
 
 
★罠3:人と意見を分けられない
よりよい結論を目指して意見を交換しているはずなのに、それを個人に向けた非難だと感じる人は多い。面と向かって「非難しましたね」とは言わなくても、イヤな気分になる人はすごく多い。
対策としては、こちらとしても「人と意見は別物」という事に、充分気をつけることくらいだろうか。「選択肢A、選択肢B・・」と意見にラベルを張りながら議論をするのも、多少は人格と切り離す効果がある。
 
 
 
★罠4:納得しないと行動に移れない
違う立場、違う性格の人々が話し合うのだから、議論の結果「全員がスッキリ納得」という状態にもっていけない事も多い。
第1目標:全員がスッキリ納得
第2目標:納得はしていないが、結論に合意しているので、行動できる
議論では第1目標をいつも目指したい。そのための工夫もする。
だが、どうしても無理な時は第2目標を目指すことになる。「正直、私はB案の方がいいと思うけど、会社としてA案を目指すことには反対はしない。協力する」と、議論の参加者全員が思っている状態だ。この状態の事を「コンセンサス」と呼ぶ。
この「納得はしていないが、協力する」というのは大人でなければ出来ない。自分の感情に矛盾を抱えることになるからだ。そして、こういう大人な対応が出来ないケースがとても多い。「俺は納得していない」と後で言ったり、「納得しないから延々と反対する」という状態だ。
例え感情的に納得していなくても、会社として何かは意思決定しなければならない。そこから逃げるべきではない。意思決定しないでズルズルと引き伸ばすのは「決定を先延ばしする」ことを選択しているのだから。
だから「納得はしないが、決定は尊重する」という妥協点が重要なのだ。
 
 
 
★罠5:対話ができ、意見が出れば満足
僕らは普段、組織の意思決定のためにファシリテーションという技術を使っている。ビジネスなので「決めてナンボ」の世界だ。
だが、ファシリテーションという言葉は世間ではもっと広く使われていて、教育現場や地域活性化などの場面では「対話の活性化の手法」の色合いが強い。
みんなで集まって、色々話ができたら満足。得るものもあったね、というイメージだ。
言うまでもなく、対話の促進も大事だ。企業においても、風土改革の様な場面や、変革プロジェクトの立ちあげのような、モヤモヤした状況では、僕も意図的に「対話の促進」を目的とした場を作る。
でも、ビジネスではほとんどの場合、明確な結論を出し、それに基づいてみんなが行動を起こさなければ、議論する意味が無い。
・会議をしたら、結論を必ず書きだす
・結論に応じた「やることリスト」も作成する
・会議後、「やることリスト」が着実にこなされているかのチェックも必要
と常に言っているのも、同じ理由だ。
 
 
 
 
※これまで書いた、議論/会議についての記事をまとめておきます。
 
 
 
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7月10日(水) 19:00~21:00 スコープ
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