| « 2013年5月2日 | 2013年5月9日の投稿 |
2013年5月10日 » |
そもそも人事システムを再構築しようと思ったきっかけは、メンバーのキャリアパスについて考えたからだ。（前回のエントリーで書いた評価軸を決めることはもっと後のフェーズで実際にはやったのだ。）
設立8年目で、40人足らずのメンバーだが、多様性という意味では自慢である。
・65才定年を迎えた社員がでるなど、60才以上がいる
・かたや新入社員もここ数年毎年入っている
・外国国籍の社員も複数いる
・海外赴任経験の長い日本人社員も多い
・マネージャー職は男女半々。
さて、創業期から一緒のメンバーはアラフィフ世代になった。
このアラフィフ世代が皆定年までいてくれたとして、彼らはどういう貢献をしてくれるのだろう？
会社はどう彼らに報いることができるのだろう？
そして、これから新しく入る人たちはarc communicationsでどうキャリアを形成していくのだろう？
そこでメンバーのキャリアパスについて考えるようになったのだ。
現実問題皆が皆マネージャーになれるわけではない。マネージャーはポストの問題があり限りがある。
自分がマネージャー志向だったからついついそちらばかりに目がいっていたが、管理職になんかなりたくない、でもお給料は上がってほしいと思うメンバーもいる。
確かに、お給料は会社への貢献度によってどんなポストでも上がる可能性がある。
会社の業務特性として、マネージャーでなくても取締役になれるキャリアパスがあるんだなとも気がつく。
こういう問題にぶちあたると、大企業の人事制度がなぜそうなっているのか（ライン制度、スタッフ制度など）、実感できる。
そこで、ラインで上級を目指す人も、スタッフで上級を目指す人も共通の評価軸ではかれるしくみがあるとシンプルだと考えた。
２，３の会社の人々と話して、ぱっといいアイディアだと思いついたのがこの評価軸。
A. ノウハウ・スキル
B. 実行力、実現力
C. 会社に与える貢献・影響
D. リーダーシップ・プロアクティブ
そして各々の軸を６段階評価として、
例えば、チーフプロジェクトマネージャーならA3-B4-C3-D4、
エキスパートプロジェクトマネージャーならA4-A4-A4-D3
とすれば、給与とタイトルの両方をすべてこの評価軸で決定できる、トレビアンなシステムと自己満足に陥った。
しかしながら、このコンセプトは私の説明能力不足もあり、よその会社であまりやられていない試みであることもありで、人事担当がプラクティカルに落とし込むのには難航してしまった。
実現に移そうとすると評価軸がMECE（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive 重複なく、漏れなく）じゃないなぁ・・・などと自己矛盾も感じ、色々な物を作ったり考えたり本を読んだりしたのだが行き詰まり、一時棚上げになったのだ。
しばらくしてから、当たり前のことに気がついた。
キャリアパスの前に、会社のミッションを共有して、そのミッションを遂行するためにメンバーにどのようにしてほしいのかメッセージを明確にしないと、キャリアパスの話は出来ないのだと。
そして、前エントリーの作業となったのだ。
そうすると評価軸は下記のように変わった。
・顧客の満足度を高めるオーナーシップとチーム力
・プロフェッショナルなサービスを提供する上で必要なノウハウ・スキル
・会社に利益をもたらす実行力
| « 2013年5月2日 | 2013年5月9日の投稿 |
2013年5月10日 » |
顧客に“ワォ！”という体験を提供――ザッポスに学ぶ企業文化の確立
ちょっとした対話が成長を助ける――上司と部下が話すとき互いに学び合う
悩んだときの、自己啓発書の触れ方
考えるべきは得意なものは何かではなく、お客さまが高く評価するものは何か
なんて素敵にフェイスブック
部下を叱る2つのポイント
第6回 幸せの創造こそ、ビジネスの使命