8月21日 力の範囲～共同体的強みを取り戻そう（＃455）
経営者にとって特に大事なのは、自分を含めた会社の経営陣の経営力に対する認識だ、と松下幸之助さんは言います。
たとえば、業容拡大したとたん経営がうまくいかなくなる会社があるが、経営者の身の丈に合わせたサイズに会社なり事業なりを分割すると、再びうまくいきだすとのこと。
これってよく分かります。
私のよく知る会社は、この15年ぐらいM&Aでちょっとずつですが大きくなってきました。そして、いまいろいろな弊害が出てきています。
M&Aは、時間を買うという意味では優れた戦略であることは認めます。ただ、連結子会社にするのならまだしも、合併となるとその先辛いことになりがち。私のよく知る会社もそうなっているようです。
合併というのは、互いに足りない技術分野や商圏などを補い合うのが当初の目的です。
ところが、足りないところばかりならいいのですが、重なるところもたくさんある。
重なるところを、どれか一つに片寄せできれば、いわゆるシナジー効果も出てくるのですが、結局政治的な理由でそれができない。あるいはできてもやたらと時間がかかる。
時間がかかっているうちに、市場環境が変わってしまい、何のために合併したのか全然分からなくなってしまう。
こんな会社、私のよく知る会社以外でも、いくらでも例があります。
情報システムは会社を映す鏡です。その情報システムに障害が出るので、外から見てもすぐに分かってしまう。○ず○銀行なんかが典型例ですが、○ず○を笑えない会社も本当に多い。
私は、これからは合併より分社化だと思っています。分社化して機動的なサイズにし、そのサイズの中で過去の日本がもっていた共同体的組織の強みを取り戻す。
1000人ぐらいの会社であれば、50人ずつ20社に分けて、20人の社長を作る。情報システムや人事制度などのインフラは持ち株会社だけに持ち、営業や開発は個々に持つ。研究所などは共有のものをいくつか持つ。
分社同士を競争させるのが目的ではなく、機動性を持つことが目的です。人事は持ち株会社が握っているので、仮に倒産する会社があっても雇用は確保する。会社にとっても社員にとっても、また倒産した会社の事業を他の会社が引きつぐことで、顧客にとってもリスクヘッジになります。
ちょっときれいな言い方をすると、1人が50人のために、50人が1人のために働くような会社。これが共同体的組織の意味ですが、こういう会社が強いのは想像できませんか？そして実際、過去の日本の会社は強かったのです。
まあ、経営学の専門家でもない人間の夢想かもしれませんが、いま多くの会社は一人で仕事をしているほうがよっぽどいいような人の集まりになっています。それは、やっぱり弱すぎる。
今日の一言）小さくて強い会社が、持ち株会社を通じてつながっている、そのような組織が理想ではないだろうか？
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満席となりました（8/19 8：00現在）。ありがとうございました！
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次回からはテーマが替わります！本テーマでは、しばらく開催予定がありません。
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本年の一日一言は、『松下幸之助 成功の金言365』を毎日1ページずつ読んで、自問自答するという趣向です。
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