「変革」が進まない、ちょっとした理由

　多くの組織が取り組む「組織変革」。そのテーマは新商品・サービス開発や業務改善プロジェクト、組織構造改革など多岐にわたります。取り組みの背景には、「このままではいけない」、「次の世代につなぐために」と、さまざまな問題意識があるようです。
　さて、そうした「組織変革」ですが、経営者や取り組みを主導する方にお聞きすると「なかなか思うようにはいかないですね」といった声をお聞きすることがほとんど。理由は「トップの意向がなかなか浸透しなくて」、「今までの習慣をなかなか変えるのが難しい」などなど、難しげな答えが返ってきます。
　しかし、もし、見方を変えることで、変革のスピードが上がるとしたら？

　今回は、どのようなことについて見方を変えるか、私が経験し気づいたことをお伝えします。

「プロジェクトが進まない・・・」
　以前のこと、「チームビルディング」研修ができないかというご相談をいただきました。そこで、対応できるコンサルタントとともにお話を伺うことに。

　研修は、既にスタートしているプロジェクト（以下ＰＪ）のメンバーを対象に行いたいとのこと。ＰＪの責任者によると、そのＰＪは「大型事業所」のＰＪであること。ＰＪには、施工主である「お客様」、設計にあたる「設計事務所」、建設を請け負う「自社」の３社がかかわっており、その連携がうまく取れず進行が遅れ、その状況を打破するために研修を実施したいとのお話です。

　しかし、進行が遅れている背景には「設計事務所」の設計担当者の個性が強く、話が前に進まないことや、また、「お客様」内のＰＪメンバーに当事者意識が感じられないなど、なかなか複雑な様子。

　複雑な状況ではあるものの「今回は大型事業所になるので、社長も非常に力を入れているＰＪなんです。何とか前に進めていかないと。期待に応えて差し上げたいんです」というＰＪ責任者の気持ちをお聞きし、コンサルタントは、「なかなかセンシティブな案件ですが、やれるだけのことはやってみましょう」と、本件をお引き受けすることになりました。

　といっても、忙しいＰＪメンバーを集め、研修を実施できるのは最大で２日。お客様先を含む取り組みとなるため配慮すべきことも多く、かなり細かな点まで準備し備えました。

　そして、研修当日。

　さすがに、社長が力を入れているＰＪということで、「お客様先」のメンバー、「設計事務所」チーム、「自社」メンバー、どの方も見るからに優秀な雰囲気を漂わせています。個人的には、「この人たちでできないことは、ないだろうな・・・」と感じるほど。一方で、ＰＪが遅れていることもまた事実。

　研修後、ＰＪが計画に乗って進んでいくよう、この場の成功を祈りながら立ち会っていました。

　そんな状況の中でスタートした研修。研修は順調に進んでいきました。

優秀な人が抱えているもの
　しかし、１日目の夕食の頃になっても、いま一つメンバーの熱意や一体感のようなものが感じられません。食事中の会話も、コミュニケーションが表面的（他愛もない話）に感じられます。このタイミングでは、もっと今後に向けた熱意のようなものが感じられてもいい頃。

　私は、冷めた雰囲気の理由をつかまないと・・・と、思い、「お客様先」のメンバーの一人（仮称Ｚさん）と話をしてみることにしました。
私：「新しい事業所、いいですね。Ｚさんは、どんな職場にしたいですか？」
Ｚ：「・・・」
私：「あれ、どうされました？」
Ｚ：「いや、実は私は事業所の移転が、ちょっと・・・」
私：「・・・というと・・・」
Ｚ：「地域で色々な取り組みをしておりまして、そのリーダーを任されているんですよ。事業所が移転すると、通勤圏外になるので地域の活動ができない状況になりまして。自分が旗振り役となっているものですから、少々気が重くて」
私：「そんなご事情があるとは」
Ｚ：「ありがとうございます。それと、新しい事業所の設計内容が、私たちの意見が考慮されていなくって。社長がその設計事務所を気に入っているものですから、なかなか言い出しにくくて・・・」
私：「そういうことも、あるんですね。それは、言い出しにくいですね」
Ｚ：「社長が楽しみにされている件なので、その気持ちを思うと、複雑で・・・」
私：「確かに・・・」
Ｚ：「私以外のメンバーの中にも、事情は異なりますが、いろいろと感じているようで・・・」

　といった話を夜のセッションの前にお聞きし、「こういうこともあるんだ・・・」と感じたのでした。

　そのことをコンサルタントに伝えると、「それは、大事なことだ」と言い、その後、お互いの事情が伝えやすい雰囲気になるよう、より工夫しながら運営を進めました。

　その結果、２日目の研修の最後の頃には今後の方向性と、「やっていこう」という気持ちをお持ちいただけたようで、ご相談いただいた責任者には、とても喜んでいただくことができました。また、その後ＰＪは無事に進行し、素晴らしい事業所ができたと言うお話も伺いました。

気遣いと本音
　この経験をきっかけに、組織で働く人たちの多くは、周囲への気遣いやその後の影響を考えるため、自分の気持ちを想像以上に言わないものであること。一方で、本音は、誰かに自分の気持ちをわかってほしいと思っていること。その本音をうまく引き出す工夫が必要であることを理解しました。

　そこで、休憩時間や食事のときなどに、何気ない話をきっかけに話を聞いてみると、意外とみなさん、社外の人間には本音を言うものですね。「不安」、「不都合」、「負担」など、いろいろなものを抱えています。一方で、それぞれが言葉にする内容は、個々の事情により異なり、また、そのレベルも違います。組織から見れば「ちょっとしたこと」と思えます。しかし、そのちょっとしたことを積み重ねていくと、大きな重石になり物事は停滞します。

本音を言える関係を、リーダーとしていかに築くか？
　それでは、社内の人が、本音を知りたいと思ったとき、どのようにアプローチすればよいでしょうか？

　そのヒントとして、先日開催されたヒューマンキャピタル２０１５で紹介された、新幹線の清掃会社「ＪＲ東日本テクノハートＴＥＳＳＥＩ」のケースをご紹介します。

　「ＴＥＳＳＥＩ」は、現在、ハーバード経営大学院でもケーススタディとして取り上げられ、次期（２０１５年９月以降）は、必修科目になるほど注目されているそうです。

　今では多くの注目を集める「ＴＥＳＳＥＩ」ですが、１０年前は、社員が「働いていることを人に言えない」と言い、上からの指示と、お客様からのクレームに押しつぶされながら働いていたそうです。

　その組織を変えることに貢献したのが、同社で、前おもてなし創造部長として活躍した矢部輝夫氏。

　矢部氏の講演に感銘を受けた私は、講演で紹介のあった『リーダーは夢を語りなさい　新幹線清掃会社「ＴＥＳＳＥＩの奇跡」が起きるまで』（ＰＨＰ刊）をすぐに買いに行きました。そして、書籍で、矢部氏がスタッフの「つぶやき」を大事にされていた事例をみつけ、そこに大きく共感しました。その部分をご紹介します。

「矢部さんね、派手な人って目につきやすいでしょ？でもね、派手なことは言わないけど、地道にコツコツやっている人がうちにはいっぱいいるのよ。そういう人をちゃんと見てね」
別のスタッフはこうつぶやきます。
「矢部さんね、私たち忙しいでしょ？お年寄りのお客様が困っておられて、ご案内するけど、そのあとどうなったか心配なの。なんとかしてあげたいんだけど、時間がないからそれも無理。そういうのをうまくできないかしら？」（引用了　Ｐ110）

　矢部氏は、このような言動から、スタッフの細やかな気配りや、お互いを思いやる関係性などを汲み取り、「ＴＥＳＳＥＩ」の可能性を感じ、方向性を決め、組織を変えるきっかけを作っていったそうです。

　ここで大事なことは、このような「つぶやき」から可能性を感じること。そして、それをどう生かすか？と考え行動する、リーダーとしての姿勢ではないでしょうか？

　ちょっとした話にしっかり耳を傾け、組織運営に生かそうとするか、
　ちょっとした話を聞いても「なぜ、上の指示を優先して取り組まないのか」と考えるか、

　私たちの職場は、「やらなければならないこと」に溢れ、一人ひとりの「ちょっとしたこと」を気にかける余裕がないのも現実です。しかし、本当にやらなければならないのは、組織のビジョンを達成していくこと。

　そのビジョン達成の過程で、犠牲者が増えるのか、あるいは、同志が増えるのか。そう考えると、ちょっと怖いですね。

　ご紹介した『リーダーは夢を語りなさい』は、矢部氏のＪＲ時代の体験談なども多く紹介されているので、取り組みポイントがよくわかり、リーダーの方にとてもお勧めです！夏休みに読む図書に加えてはいかがでしょうか。

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