ナニにでも当事者は複数居る

何かをやろうとするとき、殆どの場合利害関係者は複数居ます。例えばイベントの現場だけ考えても当事者が複数居ます。事前の調整段階だと、まぁ規模にもよりますが、部門の数だけで10や20じゃすまないケースもあります。それ自体は良い悪いではないのですが、その利害調整がワークロードのどれくらいの率を占めるかが組織の硬直性をはかり尺度の一つじゃないかという気が・・・　時々します。ちょっと乱暴ですが、例えばこんな分類もありかもしれません。

攻める組織、責める組織

目標を決めて走るのが攻める組織。
所与の役割や領分を侵されると判断すると敵に回るのが責める組織。

業種業態によると思いますが、どちらかというとビジネスの内容に応じて柔軟に組織を編成し、目標に向かって突っ走るタイプというのがあります。かたや、既得権を持つように新しいことをしようとする集団に対して反対勢力として機能してしまうタイプというのがあります。もちろん本来そういう役割である組織もありますし、そうでなくても事情や歴史的経緯が色々とあるのが理解できるケースもあります。

要は、そういった組織を巻き込む必要があるとき、どうやって納得してもらい協力してもらうかが大事なんですけどね。

考える組織、考えさせられる組織

有るべき姿を考えて動くのが考える組織。
そんなことで良いのかと傍目に見ても思ってしまうのが考えさせられる組織。

もちろん事情や歴史的経緯が色々とあるのはわかるのですが、何のために役立っているのかがわからない組織というのはありがちです。別に全てを解りたいとなどとは思わないのですが、業務や職務の内容によってはお願いだからせめて邪魔はしないでくださいと言いたくなる事が、過去にもありました。

立場上組織自体を考えるのは私の職務ではありませんが、少なくとも担当している仕事に関係する部署との協力体制を作ることだけは必要に応じてやるべき仕事ですから、これは何とかしなくては。でも、時々困ることがあるのは事実です。

お山の大将？

一番困るのが、「お山の大将」部門とぶつかってしまった時。そういった立場となる部門が存在するのか、それはどういった部門なのかは企業や組織によって違うと思いますが、多かれ少なかれ声の大きい部門や影響力の大きい部門というのは存在すると思います。残念ながら声は大きいけど影響力が相対的に大きくない部門の経験しかない私の場合、仕掛けが大きくなればなるほど、そういう部門と話をつけなくてはいけません。これは、ちょっと大変です。

いや、別に今がそういう状況であるというわけではないのですが

そもそも目標をどのように決定できるのか、それが社内や組織にどれほどの影響力をもって浸透できるのか、その目標に対してどれ位の勢いで社内が動くかといったことは業種業態、そして個々の企業によって異なるわけですが、何れにしても企業として、組織として何かやるときには当事者が複数居るわけです。

かたや、プロジェクトして、たとえばイベントの現場を作るような場合、それぞれの組織の必要とされる、あるいは発揮して欲しいパフォーマンスを最大にしつつ、軋轢は最小にして全体が進んでゆく仕組みを作り、廻してゆく必要があるわけです。正にプロジェクト・マネジメントですね。同じケースに二度めぐり合うことはなく、案件ごと、目的ごとに新しい条件での取り組みになります。齢40も半ばに差し掛かり、単純に誰かに調整をお願いするわけにも行かず、さりとて物忘れもする昨今、とりあえず手元に教科書がないと、時々振り返らないといけないなと思うことが増えてきました。

オルタナティブ・ブロガーの大木さんが、ファシリテーターの道具研究会メンバーとして協力。
いや、日々勉強です。