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「ドラえもんがいなくなったのび太」がどう戦略をやり遂げたのか?あるいはファシリテーションの無限の可能性

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フコクしんらい生命保険という会社がある。僕らのお客さんだ。
この会社で僕らは、全社戦略の立案をファシリテートした。

僕は、企業を変革する時に、「ファシリテーション」という考え方が非常に有効だと思っている。それを示す、完璧な事例だった。
少し長いストーリーだが、読んで欲しい。


★あるグラフ
最初にこのグラフを見て欲しい。何のデータかは秘密だが、景気よく業績が上向いていることは見て取れると思う。

この記事で取り上げる戦略の成果だ。もちろん、これは戦略の一歩でしかないのだが、まずはホッとしている。

実績グラフ.jpg



★2012年9月:この会社にいま必要なことは?

フコクしんらいは、とても小さな保険会社だ。社員数250人ほど。
だが、僕に声をかけてくださった時、社長は社内のコミュニケーションが活発ではないことに悩んでいた。

理由はいくつかある。
営業、事務、資産運用・・・職種ごとのプロが集った集団だったこと。出身母体が様々だったこと。
小さい組織にも小さいなりに、コミュニケーションの悩みはある。


もう一つの大きな課題として、これから会社が進む方向、つまり戦略を見定める必要もあった。
もちろん会社設立当初からのミッションはあり、それはぶれていないのだが、「では、どうやったらミッションを達成できるのか?」という道筋が示されていなかったのだ。

そういう状況で僕が提案したのは、こんなプロジェクトだった。
・部門目標を集めても全社戦略にはならないので、会社全体で考えること
・だから、検討チームには部門横断で中堅社員を集めること
・誰かから戦略を与えられるのではなく、社員から引き出して練ること
・合宿を中心に、徹底議論すること
・コンサルタントは思考の底上げやファシリテーションに徹すること



★2012年11月:激論の末、戦略を見出した

このプロジェクトは、当初の想定以上に盛り上がった。

戦略のインプットにするために顧客の声を聞きに行ったり、「よき戦略」についてレクチャーをしたり、プロジェクトメンバー全員が「自分なりの戦略ストーリー」を練ったり、葉山の合宿所で夜まで議論したり、役員にぶつけるためのプレゼンテーション資料を作ったり、戦略の裏を取るために改めてデータにあたったり・・。


結局、戦略立案プロジェクトからは、2つの戦略ストーリーを役員会に上申した。
受け取った役員はまたまた合宿所にこもり、どちらの戦略ストーリーを採用するかを徹底議論。
採用する戦略ストーリーが決まった後は、会社としてそれを実行するための組織や人事を詰めていった。

僕らケンブリッジは、これらの議論をファシリテーターとして支えることに徹した。もちろんプロとしてアドバイスはしたが、あくまで「自分達はこの会社をどうしたいのか?」を考えだし、表現したのは中堅社員の皆さんだ。


会社設立以来、がむしゃらに走ってきたこの会社で、これからチャレンジする方向を示すことができたのは、大きな成果だった。
「自分たちに戦略立案なんてできるのか?」と半信半疑で取り組んできたプロジェクトメンバーの皆さんも、打ち上げでは何かをやり遂げたような、ホッとしたような顔をしていた。


全社ミーティングで戦略の発表と質疑応答。
そして年末のクリスマスパーティでは、戦略を作り上げたチームの奮闘ぶりを振り返る(ちょっと感動的な)動画が流され、「これから会社を上げて取り組むぞ」という思いを確認しあった。

しかし、戦略を立てることと実行することは、全く別の仕事だ。
キラキラして見えた戦略を、やり切るのがどれくらい大変なことなのか、これから2年かけて思い知ることになる。



★2013年1月:戦略組織は立ち上がった。が...

戦略を実行するため、戦略組織が作られた。
中心メンバーは菊池さんという中堅社員。この方は、戦略立案プロジェクトにもっとも意欲的に取り組み、戦略の細部を詰めた中心人物だった。

もちろん「戦略を立てる人=戦略を実行する人」のほうが、変革はうまくいく。戦略意図への理解の深さが違うし、「何としてもこれを実現する」というモチベーションは、戦略を作った人が一番高いからだ。


戦略立案後、戦略組織のミッションや実行計画を立てた時点で、僕らコンサルタントは去ることになっていた。
もちろん、戦略実行を最後まで見届けたいという心残りはあった。ただ、「ここから先はケンブリッジさんには頼らずに、自分たちでやり切る」という言葉もあり、「菊池さんが戦略組織に入ってくれるなら」と、お任せすることにした。

もちろん、戦略組織には菊池さん以外にも、素晴らしいメンバーが集められた。そのスジの大ベテランで社員からの人望も厚い方が部門長として。戦略組織のミッションと同じ事を、独自にバリバリやって実績をあげていたエースも参加してくれた。
役員合宿で、戦略を本気で実行する枠組みを練っただけの事はあり、これ以上は望めないというメンバー構成だった。



★2013年4月:「ドラえもんがいなくなったのび太」の苦闘

しかし、戦略があり人が集まればすんなり進む訳ではない。
社内の関係部門に「これが全社戦略だから、実行に協力して」とお願いした所で、その部署なりの経緯や都合がある。ざまざまな理由で協力してくれないことも多かった。
顧客はもちろん、こちらの戦略にかける思いなど、お構いなしだ。いいと思えば買うし、思わなければ買わない。そっけないものだ。
簡単にいえば、当初考えていたよりも、世間は厳しかった。

菊池さんによると、「4つの辛さ」があったという。
自組織の辛さ。
他部門との辛さ。
全社の辛さ。
市場の辛さ。
外部環境である市場の辛さはともかく、せめて自部門くらいは一枚岩になろうよ・・。


この頃、飲みに行くと菊池さんが言っていたのは、「僕なんて、ドラえもんが未来に帰っちゃった後の、のび太みたいなもんですよ」という愚痴だった。

ドラえもん(ケンブリッジ)に頼って戦略を立案し、戦略組織の活動計画を立てたはいいが、いざ実行する段になると、現実の壁にぶち当たる。もう一度頼ろうとしても、もうドラえもんはいない・・。

そんな弱音を吐きながらも、実際には菊池さんは行動を止めなかった。
部下を教育し、社外に飛び出して顧客と議論し、ベテラン達と青臭い議論を重ねた。

ようやく組織としてやりたい事がすり合い、メンバーの得意領域を活かした役割分担がしっくり行き、One Teamとして動き始めたのは、組織が立ち上がってから、半年ほどが経過した後のことだった。

まず、戦略組織の腹が決まり、ものすごく泥臭い活動を続け、学んだことを整理して誰でも実行できるように整えて...。



★2014年4月:1年後のブレイク

ついに圧倒的な成果が出始めたのは、僕らケンブリッジが参加して戦略を立案してから、1年がたった頃だった。
一度勢いがつけば、そこから先は速かった。


今では、戦略組織は解散している。
「新しい、特殊なことをやっている奴ら」という目で見られていた戦略組織の成功により、彼らが全社のスタンダードになったからだ。
戦略DNAは全社に広がった。
まさに、揶揄ではなく文字通りの「発展的解消」というやつだ。



★戦略立案における、ファシリテーションの有効性

終始、このプロジェクトをリードした菊池さんは

戦略で重要なことは、浸透させること。
こちらが「伝えた」ことと、「伝わった」ことは別もの。
言い続けることの重要さを思い知りました。

と言っている。


多くの人を巻き込んで新しいことをやる時、結局鍵になるのは、
・いかにかっこいい戦略を立てるか
ではなく、
・いかに人を巻き込み、実行しきるか
なのだ。

普段、僕はコンサルタントとして、この「ひとを巻き込んで実行しきる」ところまでを支援することが多い。
中途半端に支援すると、やりっ放しで萎えてしまうことが多いからだ。

しかし、この、フコクしんらいでのストーリーを改めて菊池さんから聞くと、コンサルタントが前面に出過ぎないのは正解だったと思う。

誰かに押し付けられたのではなく、自分たちが考えた戦略だということ。
自分たちで「なんとか実現させたい」と願っていた戦略だということ。

ファシリテーションというコンセプトの下、当事者を巻き込み、議論を積み重ねたことで、このようなマインドまでもっていけた。
新しい取り組みの常として、立案した時には考えもしなかった苦難が待っていたが、現実を反映させながら戦略を変えていくことができた。
これも、自分たちで作った戦略だからこそ、できたことだ。

僕らコンサルタントは、そのための地ならしをしたに過ぎない。


ちょっと勉強熱心なビジネスパーソンのほとんどが、ファシリテーションという言葉を知るようになった。「会議をうまくやる技術」と理解されていることが多い。

しかし、ファシリテーションは司会や議事進行とは別の概念だ。
辞書を引くと「促進する」と書いてあるが、ほとんど意味不明。
例文などを読むと「ものごとを円滑に進める助けをすること」というニュアンスが読み取れる。

会議での合意を円滑に作ることを、「会議をファシリテートする」と言う。
組織が力を発揮できるようにするなら「組織ファシリテーション」だ。
プロジェクトを前に進めるのは「プロジェクトファシリテーション」だ。

そう、ファシリテートする対象は何でもいい。
このフコクしんらいでのストーリーは「会社全体の変革ファシリテーション」のとても良い事例だと思う。



★もっと詳しく、菊池さんの話を聞いてみませんか?

この戦略立案から実行までの苦難のストーリーを、「ケンブリッジプロジェクトファシリテーション研究会(CPFA)」という勉強会で発表したところ、大変反響がありました。
いろんな会社の方から「ウチの会社でも今度合宿で議論しよう」といった声があがったり。
そこで、もう少しオープンな場でも事例を公開する許可をいただきました。


当時の資料や動画をそのままお見せして詳しくお話する上、菊池さんとケンブリッジによる、当時を振り返っての「今だから話せる、当事者苦労話」も盛り込みます。
菊池さんのオープンでキレのいいトークに期待してください!
(のび太とかいいながら、話はめちゃうまいし、イケメンです)

ご案内は下記ページから。
https://www.ctp.co.jp/events/index.html


最初にご用意していた席があっという間に満席になり、「あー、ブログにURL載せんのやめよっかなー」と思ってたんですけど、広い部屋に変更できたみたいです。

ちなみに、フコクしんらい事例紹介のセミナー以外にも、
「ケンブリッジの方法論をなんでも教えちゃうから、よく来場者からいいの?と心配されます系のセミナー」
も沢山ご用意しました。合わせてご参加お待ちしてます。

ちなみに、こちらも1月、2月分は満席が多いみたい。同じテーマの3月分はまだ余裕があるらしい。おいでませ。

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