IT営業の自助努力に頼る「DX」というハリボテ
営業として、与えられた予算を達成することに専念するのは当然だ。そんな彼らのお客様の大半は情報システム部門である。情シスは、新しいことには消極的であり、そのほとんどは既存の業務の延長でしかない。そんな仕事の納期を守ることや、何とか予算に納めることに苦労し、事務処理や報告、説明のための業務に忙殺され、あっという間に時間が過ぎて行く。気がつけば、時代のトレンドから置き去りにされて、浦島太郎となっているわけだが、そのことにさえ気付いていない。
このような現実があるにもかかわらず、「常識がない」や「もっと勉強すべきだ」と、彼ら個人の問題に帰してしまうのは筋違いではないか。
DXとは、デジタル･テクノロジーを前提に事業の業績を改善、向上させる取り組みだ。IoTやAI、クラウドやネットワークなど、デジタル・テクノロジーの急速な進化と、これに伴うITアーキテクチャーの非連続的な変化が起きようとしている。この現実に対処するには、新しいテクノロジーに向きあうだけでは難しい。そんな時代にふさわしい、人の考え方や組織の振る舞い、あるいは、働き方の常識をも変えてゆかなければ、DXの実現は見通せない。ましてや、自らがこの変革に取り組まずして、「お客様のDXの実現に貢献する」など、無理な話だろう。そんなハリボテは直ぐに見抜かれてしまう。
この現実を受けとめることなく、これまでのやり方の延長線上で、何とかしようとしている経営者や管理者が、若い世代から、新しい常識に向きあう機会を奪っている。
もちろん、営業にとって数字の達成は絶対だ。新しいことに取り組むことが、数字に結びつくのであれば、積極的に取り組むだろう。しかし、そんな見通しもなく、限られた時間の中で、確実に数字をあげるのであれば、数字が読める情報システム部門に時間を割こうとするのは、自然なことだ。
「もっと、事業部門にアプローチせよ！」
情シスだけを相手にしていては、もはや数字を増やすことができない。だから次は事業部門へ行けという。そのための看板として、DXを掲げるわけだが、実態が伴わないDXにどれほどの説得力があるというのか。
そもそもどこに行けばいいのだろう、どんな案件があるのだろう。そんな顧客を、自分で開拓しろという。実に効率が悪い。理屈は分かるが、モチベーションは高まらない。当然、彼らの語るべき言葉も磨かれず、数字の読めるこれまでの仕事に埋没してしまう。
そもそも、営業にデマンド開拓を過度に依存するのは現実的ではない。営業の役割は、既存の顧客の案件を刈り取り、数字にすることだ。既存の顧客の文脈から、新たな案件を創出することもあるが、まったく新しい顧客から案件を見つける、あるいは創り出すとなると、相当の覚悟と努力が必要となる。これを根性論というか、精神論で、すべての営業に一律求めるというのは、まったく合理性の欠く話しだ。
本来、このような仕事は、デマンド・センターが担う仕事だ。デマンド・センターの役割は、「見込み客データの収集（Lead Generation）」、「見込み客の啓蒙と育成（Lead Nurturing）」、「見込み客の絞り込み（Lead Qualification）」だ。これら一連の手順を行い、「案件創出（Demand Generation）」することが、デマンド・センターの目的だ。
「ここにおよそ〇〇〇円規模の確度の高い案件があります。具体的には、こんな状況であり、お客様はこんな期待を持っています。」
具体的な数字が見込める案件があれば、営業のモチベーションは上がる。案件を探さずとも既に案件があり、営業目標の達成にも貢献できるとなれば、営業は、積極的に案件獲得に向けて努力するだろう。当然、そこで数字を上げるために必要な知識や常識、そして言葉を磨くだろう。
仕組みを作り、組織を自律的に機能させることが、経営者や管理者の役割のはずだ。その役割を棚上げし、精神論と現場の自助努力に期待するのは、いかがなものかと思う。
かつては、情シスに頼り、言われたことを誠実にこなしていれば、数字は達成できた時代もある。しかし、ITが社内業務の合理化や効率化の手段から、競合他社との差別化や顧客の創出、体験価値向上のために使われる時代となり、意志決定の重心は、情シスから事業部門へと移りはじめている。加えて、先に申し上げたテクノロジーの進化とITアーキテクチャーの変化に、伝統的な営業スタイルでは対処できない。もはや営業の役割は、顧客に新たな時代の到来を告げ、これにどう対処すべきかを提言し、顧客の事業の未来を教える教師となることだ。これをきっかけに、顧客と対話をはじめ、一緒になって課題やテーマを見つけ出してゆくことだろう。
経営者や管理者が、テクノロジーの進化とITアーキテクチャーの変化を深く理解し、現場がこれにふさわしい動きかできる仕組み作ることだ。そのための努力を怠り、事業部門の開拓やDX案件の獲得を営業個人に丸投げし、そのための勉強の機会も自助努力に頼るというのは、おかしな話しであろう。
自助努力の大切さを否定するつもりは毛頭ない。しかし、それだけに頼っていては、組織は動かない。もちろん、DXというパラダイムシフトをビジネスのチャンスとして、引き寄せることはできない。
テクノロジーの進化とITアーキテクチャーの変化にもっと真摯に向き合うべきだ。そして、これにふさわしいビジネス・プロセスに定義し直すべきだろう。
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