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2つのイノベーションに向きあうには、2つのチームが必要だ

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クレイトン・クリステンセンは、「イノベーション」には、「持続的イノベーション」と「破壊的イノベーション」という異なるふたつのタイプがあると述べている。

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まず、「持続的イノベーション」は、既存市場の顧客が求める性能や機能の向上、改善により、既存の顧客をつなぎ止め、既存市場での競合に勝とうとする。

一方、「破壊的イノベーション」だが、これはさらに2つのタイプに分かれる。ひとつは、技術や性能に優位性のないサービスやプロダクトで規模も利益率も小さく、既にその市場で成功している既存企業が無視している市場を攻めるやり方。もうひとつは、顕在化されていない無消費市場を攻めるやり方だ。共に既存企業が魅力を感じていない市場をターゲットにする。このような市場に対しては、性能が低く価格が安い、あるいは機能は劣るが使いやすいといった市場価値により、これまでには存在しなかった新たな需要を創出することを狙う。

これは優劣の問題ではなく、「既存の顧客」か「存在していなかった顧客」かの違いだ。

本来、イノベーションとは「市場のルールを変えてしまう」ことを意味している。必ずしも最先端の新しい技術を使うこと、あるいは、そういう技術を生みだすことではない。既存の技術や些細な工夫であっても、それらをこれまでにない新しい組合せで使いこなし、既存の競争原理を変えてしまうことだ。

このふたつの市場への取り組みを「新規事業」として、ひとくくりにしてしまうことが、成果をあげられない理由になっていることがある。

「持続的イノベーション」では、既存の事業の延長線上に売上や利益のKPIを設定することができる。また市場予測に基づく成功の確からしさを稟議に持ち込み、既存の業績評価基準を念頭に事業を評価できる。

一方、「破壊的イノベーション」への取り組みは、新たな市場の創出なので、当初から売上や利益のKPIを設定できない。まずは投資期間を設け、新たな顧客を獲得することをKPIに設定する。当然、一般的な稟議の基準には当てはまらない。常識の逸脱こそ、「破壊的イノベーション」の源泉であるから、常識を逸脱しないようにとチェックする稟議は、むしろ足かせとなる。

このようにまったく異なる取り組みをひとつのチームでおこなうことには無理がある。だから、狙う市場が異なる場合はチーム分け、異なる評価基準で取り組まなければ、成果を期待することは難しいだろう。

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