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自分はこのままでいいのだろうか?まもなく訪れる改革と淘汰の選択

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「悪貨は良貨を駆逐する」

「グレシャムの法則」として有名なこの言葉は、16世紀のイギリス国王財政顧問トーマス・グレシャムが、1560年にエリザベス1世に対し「イギリスの良貨が外国に流出する原因は貨幣改悪のためである」と進言した故事に由来している。

ひとつの社会で、額面は同じだが、素材価値(例えば金の含有量など)の異なる2種類の貨幣が同時に流通する場合は、素材価値の高い貨幣が、その素材自体の価値のためにしまい込まれてしまったり、素材として溶かされてしまったり、海外との取引のために流出したりするために、素材価値の低いほうの貨幣だけが流通するようになるということを説明したものだ。

このグレシャムの法則が、組織にも適用できると説いたのが、ノーベル経済学賞を受賞したハーバート・サイモンだった。

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彼は、「ルーチンは創造性を駆逐する」と説いている。人はルーチン化された日常業務(悪貨)に追われていると、長期的で重要な計画(良貨)を考えられなくなってしまうことを説明したもので「計画のグレシャムの法則」として知られている。

彼はまた、ルーチン化された日常業務は、未来についての創造的な思考を奪うだけではなく、過去についての思考をも奪うと説いている。つまり、このルーチン化された日常業務が何の「目的」で行われているのかを忘れさせ、ただ形式として繰り返されるだけになってしまうというのだ。

業務が標準化されルーチン化されることは、仕事の効率を高めることに貢献する。しかし、その業務が何の目的で始められたかが分からないままに「昔からこのやり方でやっているから」との理由だけで、黙々とその日常業務に埋没してしまっていることは、いくらでもある。

時間がたてば業務を取り巻く状況は変わるが、目的が忘れ去られた業務はこの変化に対応する術を持たない。そこには、何ら改善も生まれず、イノベーションも生まれることはない。

先般ある会社で、この「計画のグレシャムの法則」を目の当たりにした。この会社では、「新規事業開発プロジェクト・チーム」を起ち上げ、各部門から精鋭を集めて定期的に会合を持ち検討を進めていた。しかし、行ったり来たりの議論が繰り返され、また、毎週やるはずの打ち合わせも途絶えがちとなっていた。

彼らには当然のいいわけがあった。

  • 「納期が迫られていてどうしてもそちらを優先しなければなりません。」
  • 「トラブルがあって急遽そちらに対応しなければなりません。」
  • 「今日は大事なお客様との会食があって、仕方がありません。」

悪貨が良貨を駆逐している典型と言えるだろう。

日常の業務を行うことが悪いというわけではない。しかし、いまのビジネス・モデルでは将来がない、あるいは、十分な収益を確保できなくなる、だから何とかしなくてはならないと、このプロジェクトは発足した。これは日常業務以上に重要なことではないのか。

「そんなことをおっしゃいますが、現場は忙しいし、売上も利益も確保できています。」

それは自らの努力の成果なのだろうか。景気の動向や特需、あるいは、たまたまお付き合いしていたお客様の勢いがよかっただけかもしれない。つまり、それは成り行きの業績であり、自分たちの戦略や努力の成果だと言えるのだろうか。

例えば、次のような質問を自分たちに問いかけてみてほしい。

  • これまでとは違う新しい顧客からの仕事は増えているか?
  • これまでとは違う技術や業務へと仕事の領域は拡大しているか?
  • こちらから提案を仕掛けているか、それは受け入れられているか?

これにイエスと応えられないとすれば、自分で自分の未来を描けないということだ。

「何を解決するかを人間が決めれば、あとは機械が答えを出してくれる」

やがてそんな時代が来るだろう。それは遠い将来ではない。

手順は決まっているが手間のかかる仕事は機械に置き換えられようとしている。そうなれば、「人間の手間」を商品としている仕事は減ってゆくことは容易に想像がつく。

このような仕組みを考え出す人材の需要は益々増えてゆくだろう。また、このような仕組みを駆使し何を解決するかをお客様とともに見つけ出し、使いこなしてゆく人材も必要だ。お客様と未来を語り、あるべき姿を見つけてゆくことができる人材も必要となるだろう。一方で、依頼されたことをその通り行う労働力としての需要は減ってゆく。この会社は、まさに後者に頼った会社であった。

このような現実があるにもかかわらず、「新規事業開発プロジェクト・チーム」なるものは、放課後のクラブ活動になっている。本業とは別に「余力」で放課後に集まり、さあどうしようかと議論する。経営者からかは「おまえは優秀だからこのプロジェクトに指名した」とおだてられ、「3年後に10億円のビジネス」という根拠なき精神論としての達成目標を提示されるだけだ。

事業予算や事業部門からのスポンサーシップはなく、孤立無援の取り組みになっている。ここでの取り組みは自分の業績評価とは無縁だ。当然、自分の業績評価に関わる本業が優先され、放課後のクラブ活動は後回しにされてしまう。

経営者に覚悟ないので、現場も覚悟ができていな。その結果、新規事業開発プロジェクトは、いつまで経っても成果をあげることができない。

自分の未来を描けない会社に優秀な人材は留まらない。彼らは自分の成長のチャンスを求めて、転職のチャンスを探し始める。しかし、行き場のない残された人たちは、会社への不満を募らせ、「どうせこの会社はダメだから」とささやき、新しいコトに消極的になってゆく。そういう人たちに危機感を煽り、あるべき論を説教し、叱咤激励したところで、動くわけがない。

もし、そんな悪循環が見られるのであれば、これはかなり深刻な事態だ。

「昔から同じような議論はされてきたけど、結局はなんとかなってきました。だから、これからもなんとかなりますよ。」

これまでのやり方が未来永劫続いてくれるのであれば、それは幸運なことだ。しかし、そんな楽観がこれからも通用するという保証はない。これまでやってきたことの慣性に押され「まだ何とかなる」と考えているとすれば、まさにその意識こそ、「計画のグレシャムの法則」に陥っている証拠だ。

大事を小事の犠牲にしてはならない

ゲーテの言葉にもあるように、この原則は今も昔も変わらない。

ものごとの優先順位を決めるとき、『緊急』よりも『重要』を優先しなさい

スティーブン・R・コヴィーの「7つの習慣」の第3の習慣に書かれている言葉だ。

そんな先人の言葉は、いまも輝いている。果たして、あなたの会社は、「計画のグレシャムの法則」に陥ってはいないだろうか。

コロナ・パンデミックという、非日常に直面し、様々な自己矛盾が露呈している企業は少なくない。そんな中で、過去のルールや習慣を押し通し、この事態を何とか乗り切ろうとしている企業もあれば、これを機に、新しい文化へ移行しようと新しい試みを始める企業もある。

いまは非常時であり、いずれの場合でも、なんとかこの事態を乗り切ろうと誰も必死にもがいている。いまを何とかしなければと一丸となっている。しかし、やがてコロナ・パンデミックが収束すれば、改めて、この時期の経営者や企業の有り様を冷静に考える機会が訪れるだろう。

自分はこのままで、本当にいいのだろうか

その想いをいまの会社の改革に注ぎ込むこともできる、あるいは、見切りをつけて転職することもできる。そんな選択をする人たちが増えてゆくだろう。

いずれにしても、これは良いことだ。コロナ・パンデミックは、そんな改革と淘汰を加速し、社会をよりよい方向に変えてゆくことになるだろう。いや、そう願いたい。

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