IT人材への投資で紡ぐ未来

　今日は企業のシステム部門で働く若い人たちにどうあってほしいかを書いてみたいと思います。

　企業のシステム部門で働く若い人には、これまでに書いた「前向きな拒絶」と「オルタナティブの提案」ということのほかに、もう1つ大切なことがあります。それは外とのネットワークをきちんと持つことです。自社のITがどうあるべきか、という疑問にぶつかったとき、さまざまな見識に触れることで、筋違いな事柄をなくすことができるからです

　企業がITを任せるためには、会社の仕事をよく知っていて、システムのあるべき姿をよく知っていて、何にどれだけお金を使ったらいいのかを理解していて、だれと仕事をすれば無事に成功するのかを熟知していることを経営者は期待します。もし外部にこれらを熟知している会社があるとしたらどうでしょう？　「そんな会社があるのなら、ぜひ代わってもらいましょう」と経営者はシステム部門長に言うはずです。

　信頼できる外部の会社に自社のIT部門すべてを担ってもらい、その継続的な業務の委託によって全体のコストを減らしていきます。このようにITの在り方を変えていくことで、そのコストを何割か安くしていけるのではないでしょうか。

　しかし、現実はなかなか難しいと思います。ITを生業とするメーカーは岡目八目（第三者の方が当事者よりもかえって物事の全体を見渡せるという意味）で、触媒や刺激になって自身を成長させてくれる重要なパートナーとなってくれます。しかし一方で、企業のシステム部門で働くITの専門家は「俺の代わりはいない」と自信を持って言い切れるように、さまざまな力をつけていってほしいと切に願っています。

　若手がいま取り組んでいる技術はパラダイムシフト（潮流の変化）によってはいつでも取って代わられるかもしれませんが、彼らが懸命に取り組んでいるプロセス、コアとなるコンピタンス、取り組みの姿勢や思い入れ、そしてさまざまなネットワーク……、どれをとっても社外の人が代わりを務めることはできません。

　逆にいえば、取って代われる仕事をやっていてはダメだということです。みんなの腑に落ちるように、取って代われない仕事と取って代えるべき仕事を整理しておくことが必要です。整理・区別をした上で、たとえ取って代えられる仕事であったとしても、例えば人材育成上の理由からその仕事が必要だという判断があれば、そのままでいいと思います。人材をどう育てるか、その環境をどう創っていくかは、こうした総合的な判断の上に成り立つものだと思うのです。

　ひるがえって、企業のシステム部門で働く人は、自分のところのIT部門は何を期待されていて、どういう人材構成で、どういうことをやっていくのかということをしっかりと主張し、説明できるようにならないと、その存在感は希薄化していくでしょう。CIOを担う人への期待はますます高まっていくでしょうし、こうした責任ある立場の人たちは自分の組織の価値を説明する責務を果たさなければなりません。

　企業の経営から見れば、システム部門の役割としては、新しいビジネスのシナリオを支え、さらに新しいシナリオを考えるための触媒を与え続けていくという期待もあります。今までは、できれば少数の要求に対して確実にこたえて、90点くらいの評価が欲しいと考える企業のシステム部門が多かったと感じていますが、これからは企業の戦略と密に連携し、新しい技術を積極的に紹介し、自らリスクも取りながらユーザー部門の要求をどんどん広げていく、そんな在り方が主流になっていくのではないでしょうか。

　繰り返しですが、前回は「積極的な拒絶」と「オルタナティブ」という話を書きました。企業のシステム部門で働く人は、積極的に新しい技術を提案し、新しいビジネスを生み出す触媒になることができます。技術をよく知っていて、世の中で何が起こっていて、その裏で機能しているシステムや技術は何であるかを理解している、こうした感度の良いシステム部門であれば、企業にとっての存在感がますます高まり、最も重要な部門の一つとして企業の経営を支援することができるのだと思います。

　さて、全6回にわたって私の最近思うことを書き綴ってまいりました。お付き合いいただいた読者のみなさんに感謝します。

　昨日、システム部門はITに対する説明ができるほうがいい、と書きました。提供者サイドの現場の若手エンジニアには、「自分のやっている仕事は果たして顧客企業から見て理解されているのか？」という意識を常に持つように視点を広げるよう努めることが課題の一つであると思います。

　ITシステムは、活用され、ユーザー企業がビジネスの利益を上げて初めて本来の意義を確信できます。その視点からすれば、やはり作ったり提供したりする側が、実際に使う相手の立場になって仕事をするかどうかが問われる時代になってくると感じています。最終的に使う人が腑に落ちるソリューションになっているのか、それを念頭におくことはとても大切ですね。

　ある業務要件をコードにしていくことも、インフラの環境をセットアップすることも重要な仕事です。しかし、近代建築の構造でいうと、いま自分はどこを担っているのか、ということを理解することも同じように重要だと考えます。現実には、自身の取り組んでいることに埋没している現場のエンジニアは多く、それはすなわち建築業のような歴史の長い業界での建造物に対する説明責任よりも難しいことなのかもしれません。

　現場の若いエンジニアという観点では、彼らが自身の目線を上げ、だんだんと物事を鳥瞰できるようになることが必要だと思います。

　例えば、お客の言いなりに作るべし、という時代は過ぎ去りました。顧客自身、注文ばかり言ってその通り作ってもらう一方だと、最終的にはコスト負担が増えるということを理解しています。

　顧客が業務を知っているのは当たり前とされているのですが、実は全体を理解している人は大勢ではないと思っています。顧客との要件を詰めていく過程では、そもそも適していないツールをただ採用したいと要求していることもあります。そういう場合には、顧客とよく話し合ったうえで、「それはできない、やらない、やったらたいへんなことになる」と拒み、最適な提案を行っていかなければなりません。それがプロフェッショナルの仕事であると考えています。最も良いのは、現状では解決できない課題に直面しても、「しかし、ほかにやり方はあります」と果敢にオルタナティブの提案に挑戦し続けるということだと理解しています。これができると本当のプロフェッショナルになれると考えています。

　提供者サイドと顧客企業とのあいだであっても、企業のIT部門とユーザー部門とのあいだでも同じです。企業価値の向上に貢献しにくいシステムの設計や導入を積極的に拒絶しながらも、同時にオルタナティブを提案する姿勢が今後はますます必要になってくるでしょう。さまざまな事情で相手のペースに飲まれ、「そこまで相手が言うのであれば、作ればいいか」と、鳥瞰する間もなく直面する課題の捌（さば）きに追われてしまうことは多々あるのではないかと思います。

　自分の技術を理解し、自信を持つことができれば、さまざまな課題を解決して、かつ、オルタナティブを提案できるはずです。積極的な拒絶は自信がなければ容易にはできません。自分のやっていることは、自社以上に、顧客の事業に貢献しているのだ、と思い切ることで、プロフェッショナルとして次の舞台を翔けることができるのだと思います。

　次週、あと一回、企業のシステム部門で働く若い人がどうあるべきかについてさらに書いてみたいと思います。

　昨日に続いてITシステムやその投資について書いてみます。

　これまでの企業のIT投資で最も課題とされていたのは、投資行為そのものが経営者の腑に落ちていない、ということです。IT投資と出来上がったシステムに関してどのような結果になったのかなど、アカウンタビリティ、つまり説明責任が十分に果たされることなく、型どおりの「標語」を共有するにとどまっているという印象を受けます。ひょっとすると、場合によってはITの人たち自身も腑に落ちていないのではないか、そんな心配すらしてきます。

　企業のITを担っている人やITを提供している人たちこそ、IT投資を理解して、腑に落として、納得して、「じゃあ、やろう」と一丸となって取り組む、これが最も良い形だと考えます。

　前回、IT投資の結果として出来上がったITシステムについて企業はちゃんと評価する尺度を持つべきだ、と書きましたが、現状は世界に二つとない、評価することがままならない難しいITシステムにあふれていると感じています。

　ステップ・バイ・ステップでさまざまなことを検討し、日本のITインフラを改善していこうというアプローチは、最良の選択でない場合があります。必ずしも全社でやることはありませんが、確実に成功していくためには、陳腐化して価値が大きく下がってしまった、代替すべきITシステムはきちんと捨て、そして一気にインフラを替えていくことが必要だと思います。

　また、企業資産としてのITシステムは、経営にとって管理可能でなければいけません。現状がブラックボックス化しているITシステムを前に、経営者は調達単価を下げ、メンテナンス費を安くするという、入り口と出口の締め付けでしか経営判断を生かすことができません。

　しかしそれでIT資産の価値は上がるのでしょうか？　経営への貢献度は上がるのでしょうか？　ユーザーやパートナーの満足度は上がるでしょうか？　これらの疑問に答える最良の解決法こそ、IT資産の評価基準をしっかりと持つことであり、経営とITの関係を強化することなのです。

　企業のシステム部門は、ITシステムに関する説明責任をコミットしてほしいと思います。説明できないITソリューションをユーザー部門に押し付けることはできません。いつもきちんとした説明ができれば、システムそのものはもちろん、システム部門の価値が大きく高まると考えるからです。

　つまり、経理や法務といった専門職と同じように、ITの専門職として深く掘り下げ、説明責任を果たしていくというのは、未来を創造するためのとても大切なことなのです。

　出身分野を問わず、ITについて目をつぶっていられる経営者はもう存在しません。かつてITといえば技術者の不可侵な専門聖域でしたが、もはやそんな時代ではないのです。

　視野を広げると、企業はIT資産の本当の価値を株主、顧客、パートナー、社員、コミュニティーといったステイクホルダー（利害関係者）にきちんと表現することが求められているのです。

　明日は、話題をシステムから人材に戻し、IT業界で働く若い人たちが、どうあるべきかを私なりに書いてみたいと思っています。

　企業のITシステムというのは、ご存じのように構築や導入時の「自動化率」がとても低いのです。日本企業の多くが企業ごとにすべてエンジニアリングし、世界にたった1つしかないシステムを作り上げているわけです。機械がハンコを押していくような自動化された導入技術もありませんし、自動化された構築技術も、設計技術も、管理技術もありません。産業として見れば、人の手がかかる、という点でとても遅れていると言えるでしょう。

　何も世界に自動化された理想的な企業のITシステムがあると言っているのではありません。世界に1つしかないシステム構成で世界に1つしかないコードを稼動させるのではなく、80％ぐらいは共通化できるような議論が必要な時期にきていると思うのです。

　そのときに重要になるのが、企業がIT資産をきちんと評価する仕組みを持つということです。もちろん、帳簿上の数字はありますが、投下資本に対する現有価値がどの程度なのか、何をもってそう判断するのか、それを説明する仕組みがまだありません。IT資産の評価のメソドロジー（方法論）を業界も企業も持ち合わせていないのです。

　ハードウェア資産の価値というのは、年々急激に下がっています。価格自体が下がっているからです。それではソフトウェア資産はどうでしょうか。例えば、それほど年数が経っていないのにアーキテクチャーが陳腐化して、もしかすると雨漏りするなどボロが出て、本当は価値が劣化しているかもしれません。

　経営の視点からは、こうしたシステムは本来は引当金を入れて、更新の準備をしておかないといけません。価値の下落がはっきりすれば、引当金を入れて、陳腐化したITシステムはちゃんと捨てることができるようになります。

　しかし、現在は会計基準に基づく判断だけですから、「まだ、価値が8割もある」──そうなると簡単には捨てられません。8割のものを捨てられないために、多くのものを失うという弊害があちらこちらの企業で見受けられるのです。

　企業は、自社の資産を評価しなければなりません。評価したら使わないといけません。古いものはすべて捨てるべき、ということではありません。5年経って古くなったけど、価値が8割もあると評価したシステムであれば、もっと使い、もっと生かす選択が可能になります。情報システムに対しても、評価し、使う、という普通の設備投資の発想が適用されるべきだと思うんです。

　もちろん、ITシステムの評価は、普通の設備投資の評価よりも難しい側面があります。例えば、半導体の製造設備の場合、ある半導体のライフサイクルが3年とすれば、3年間そのラインは稼動すればいいわけです。しかし、ITシステムは全社の仕組みとして生きています。仕組みとして生きているということは、情報システム部門単独では勝手にそのライフサイクルを決められないということです。

　例えば、M&A（企業買収）があったり、規制の変更があったり、予見も突然も含めて、環境の大きな変化があるとしましょう。その変化に対応する力もシステムの価値評価の基準として入れておかないといけません。一切対応が不能な硬直化したITシステムでは、環境の大きな変化に対応できず、一瞬にしてその価値が落ちてしまうからです。

　最近のITベンダーは、こぞって「柔軟性」を売り言葉にしていますが、柔軟性という言葉をもう少し詳しく説明する必要があるでしょう。「拡張性」や「オープンシステム」という言葉もそうですね。顧客企業が多大な投資をしているわけですから、ITベンダーはもっと説明責任を果たすような努力をしないといけません。

　同じように、企業においては、ITの専門家が叩き台を交えた試行錯誤をし、まずそれらの評価を自分たちで行う必要があるでしょう。経営者は高い見識を持って判断をしていかなければなりませんが、ITに関する事細かな取り組みまでを経営者にすべて任せてしまうと、最も大事にすべき大局観を見失ってしまうのです。ITの専門家は経営者をサポートすることで、経営の重要な判断に大きな貢献ができるのだといえます。

　明日は、経営者が納得できるIT投資の重要性について書きたいと思います。

　初回に続いて、IT専門職について書いてみたいと思います。

　企業のIT部門で働く人たちは、経理や法務、人事、営業、それにマーケティングといったのと同じ、専門職のひとつだと思っています。今の世の中、企業のトップは、経理やマーケティングといった専門職の出身が多くなっています。つまり、専門職から総合的な仕事を学ぶようになり、そしてエグゼクティブや経営トップになる人が増えているわけで、かつて多くの企業に見られたように、営業出身がトップに就くという時代ではなくなっています。

　今は経理や法務が「C」レベルに就くチャンスがあるといわれていますが、それはいわゆる掘り下げた専門性と企業経営全体を看破したり、鳥瞰できる力とマネジメント能力が買われているからなのかもしれません。

　そういう意味でいえば、もっともっとITスペシャリストが、ほかの専門職と同じキャリアパスを歩んで、経営トップに就いていくというグランドデザイン（全体構想）をITで働く人たち自身がもっと持つ必要性が出てきました。これはこの業界自体の将来を創っていく上でとても重要なことなのです。

　ITというこの職種は、経営トップに就くべき人材が輩出されるところでなければなりません。それだけの重要度を、経理や法務、マーケティング、営業と同じように持ち合わせているのです。

　こうした発想があって初めて、ITの供給者サイド、つまりITベンダーにいても経営トップに就くことができるのです。

　ITというのは、企業全体にグッと深く串刺しているものなのです。企業のすべての業務をITのビューで見ることができるのです。はっきり言ってITの専門家には、経営トップに就くチャンスがあるのです。

　もちろん、Java言語でコーディングしているというところで自身のスキルを止めている人は開発スタッフのまま、場合によっては派遣社員などで置き換わってしまう実態に直面するかもしれません。

　もう少し視野を広げてみると、例えばJavaをベースに何かを成し遂げたITの専門家が、しだいに目線を上げていくとプロジェクト全体が見えるようになり、経営全体が見えてくるようになります。ITにおいてプロジェクトマネジャーとは、「ヒト」「モノ」「カネ」を動かしますから、企業の経営者そのものだといえます。そういうキャリアを持っているITの専門家こそ経営トップになる可能性を秘めているのです。

　500億円の予算を持ち、1000人動かし、ベンダーを100社も扱っている……、そういうIT部門長は世の中にたくさんいます。彼らの仕事は、生半可なトップマネジメントよりもタフなのではないでしょうか。中には「IT“プロフェッショナル”なんて呼ばれたくない。私は経営してるんだ」と主張したい人が案外いるのでは、と考えています。

　彼らは、どうやってコストを削減するかに日々頭を悩ませ、プロジェクトが破綻する危険性がある場合には命がけでブレーキを踏んで止めなければなりません。プロジェクトマネジャーやその周辺で働いている人たちは、苦しいこともあるだろうけど、スキルに磨きをかけるような凄く良い経験をしていると思います。

　ITの専門家たちは、スペシャリティーのあるキャリアパスや将来のプランを明確に持ってほしいと思います。ITSS（経済産業省策定のITスキル標準）を活用して、スキルセットを配備するといったレベルで留まることなく、もう一歩進んだ取り組みをしていただきたいですね。ITの専門家たちには大きなチャンスがあるのですから。

　明日はいったん、日本企業のITシステムに話を移したいと思っています。

　はじめまして、日本オラクルの新宅正明です。「次世代ITリーダー」をテーマに、日ごろ考えていることを1週間書いていこうと思います。よろしくお願いします。

　さて、最近私がよく考えるのは、「人材への投資」ということです。福岡県に「高度IT人材アカデミー」（AIP：http://www.npo-aip.or.jp/）というNPOがあり、平成15年1月の設立当初から関わってきたのですが、受講生を集めるのに苦労してきました。ここ3年くらい、日本の企業もITベンダーも技術者が新しい技術を習得することに対して投資を最優先にしてこなかった影響かもしれません。

　ハードウェアやソフトウェアには積極的に投資をして、価値を上げてきたのかもしれませんが、反対に最も下落してしまったのは人の価値だと感じています。ハードウェアの価値は時間とともに下がります。人のスキルも同じで、常にアップデートされた知識やスキルを持っていれば価値を発揮できますが、そこを怠ってしまったのではと感じています。私の立場でも収益が悪くなればやむを得ず会社の教育費を見直そうと思うかもしれません。ですから、ほかの会社がそのような投資方針を採択することを理解はしています。

　AIPのコースは30日から40日くらいかかるため、企業もITベンダーも優秀な人材を受講させるのをためらってしまうようです。「余裕がない」で済めばいいのですが、人の価値を劣化させていくリスクがそこには潜んでいます。

　技術者も教育の機会を得て、ほかのチームと接し、いろんなことにアンテナを張ることによって、「ああ、そうか」と納得できるわけです。日本の優れた職人と同じです。ここしばらく、そういう人材の育て方をしてこなかったのではないでしょうか。

　厳しいプロジェクトに入り、OJTだけでいいというのは間違いです。OJTで技術を習得しても、それがもう使わないような古いアーキテクチャーだった場合には、新しい技術から取り残されているかもしれません。仮に最新の技術書を読んでいたとしても、現在自分が取り組んでいる技術と全く関係がないこともあります。プロジェクトが開始してから「BPELって何ですか？」となったらたいへんなことになってしまいます。やっぱり適切な時期に次のための教育を実施していかないと、せっかくの優秀な人材の価値も劣化してしまいます。

　そして、ユーザー企業ほど、ベンダーの最高の人材の仕事を理解し、評価してほしいと思います。理解ができなければ、チェックし、監査ができないからです。ユーザー企業で最も重要なのは、こうしたチェックや監査機構です。ここはアウトソースできません。アクセンチュアやIBMに頼む話ではないのです。

　この3年は、経済環境も厳しく、人材への投資どころではなかったかもしれませんが、それどころじゃないというのが、一番それどころではなくなってしまいます。

　IT業界の真の活性化のためには本当にいい＜ピカピカ＞の人材が入ってこないといけません。ピカピカが入ってくるというのは、この業界の社会的な位置づけが上がるということであり、活況を作っていく上でとても大切なことです。こうした人材をどんどん登用してこの業界の位置づけを上げ、ひいては企業の中にいるITの人たちの位置づけも上げることができるのです。

　企業のIT部門で働く人もITベンダーで働く人も、ITや技術者の重要性をますます高めていってほしいと思います。自分がコミットしている業界が世間でとても重要なのだと日々誇りを持って切磋琢磨していくことを願っています。

　昔からITは素人には分からない「ブラックボックス」とされ、不可解ながらも重要だと思われてきました。しかし、もはやそういう時代ではありません。経営者、プロジェクトマネジャー、最新技術のデザイナー、システムの監査役、そしてビジネスモデルクリエーターとして、実際の仕事の中で存分に能力を発揮していってほしいと思います。

　明日もIT専門職について書いてみたいと思います。