「業績評価基準」をダイナミックに変え続けるのが経営者の役割

お客様の求めるものが工数や製品からサービスへと変わり、意志決定者も情報システム部門から事業部門へとシフトし、内製化を進めようという動きも拡がっている。

情報システム部門にしか営業チャネルを持たない企業は、既存システムの保守や機能追加が大半を占め、この変化に対応した需要を開拓できずにいる。

大手IT企業の下請けとなると、自分で案件をコントロールできないもどかしさもある。幸いにも仕事はあるが、お客様のコスト削減要求をまるまる引き受けさせられることも多く、自らの努力による利益の拡大は難しい。

目先のところでは、稼働率が上がり、売上と利益が伸びている企業も少なくはないが、その多くは「新しく自分たちで仕事を開拓した」からではなく既存の顧客の需要が拡大しているだけで、受身の業績向上にすぎない。景気の浮き沈みに左右され、自分で自分の未来を描くことはできない。

このような状況を打開するには、自らが積極に仕掛けて提案し、情報システム部門だけではなく、事業部門にもアプローチできる「提案力を身につけさせたい」となるのは至極まっとうな考えのようにも思う。そして、営業の提案スキル強化が必要だと考える人たちも多い。

私はこの考え方は間違っていると思っている。何よりも大切なことは、業績評価基準を変えることだ。

例えば、AWSやAzureなどをベースに構築や開発、運用の需要を増やそうとすると、短期的には売上や利益は減少する。多くのお客様が未だオンプレの現状であるとすれば、クラウドへの移行は技術的な問題以上に、情報システムの役割や存在意義、あるいは、彼らのアイデンティティにも関わることであり、この感情的課題をも解決しなければならない。言うなれば、土着信仰の原住民をキリスト教に改宗させる必要があるわけで、これは価値観や生き方の問題であって、なかなか手間のかかる話しだ。よほど確固とした信念を持ち、その地に骨を埋めても、それもまた神の思し召しであると思える確固とした信念が必要であろう。

そういうことをも乗り越えて、クラウドへの移行を進めても短期的な売上と利益は減少する。加えて運用は自動化され、開発のための方法もより生産性の高い手段へと移行するので、中長期的な工数需要も減少し、大きな収益の支えとなっていた5年毎のリース更改に伴う需要も消滅する。

一方で、営業の業績評価基準が売上と利益であるとすれば、彼らがクラウドで頑張れば頑張るほど、自分の業績の評価が下がり、出世から見放され給与やボーナスに関わる査定が下がる。これでは、提案力を身につけたいというモチベーションは生まれない。

「これからはクラウドやサービスのビジネスを伸ばしてゆかなければならない」

経営者は檄を飛ばすが、業績評価基準は旧態依然のまま、言葉では「これからのあるべき未来」を語り、評価は「終わりつつある過去」のやり方を変えようとしない。このダブルスタンダードが現場の不信を増長し、さらにモチベーションを下げてしまう状況で、提案力など身につくはずがない。

スキルの向上や新たなスキルの獲得は、それがなくては生きてゆけないという生存欲求と不可分だ。つまり、クラウドやサービスを売らなければ、自分は出世できないし、給与やボーナスが減ってしまうと言うので「ヤバイ、なんとか提案力を身につけなくては」という内発的動機付けがあってこそ身につく。それがなくては、スキルなど身につくはずがない。

ユヴァル・ノア・ハラリの名著「ホモ・デウス」に次のような一節があります。

私たちは物語がただの虚構であることを忘れたら、現実を見失ってしまう。すると、「企業に莫大な収益をもたらすため」、あるいは「国益を守るため」に戦争を始めてしまう。企業やお金や国家は私たちの想像の中にしか存在しない。私たちは、自分に役立てるためにそれらを創り出した。それなのになぜ、気がつくとそれらのために自分の人生を犠牲にしているのか？

会社というのは、そこで働く人たちが幸せになるための虚構だ。それがあるから、その会社で働き続けている。それにもかかわらず働く社員を不幸にする虚構を持ち続けることに意味があるだろうか。世の中が大きく変わってしまったいま、過去の虚構に基づく業績評価基準は社員を不幸にしているのだと言うことに気付くべきだ。

「クラウドを売るための実践的なスキルを身につけさせたい。クラウドについての基本的な常識は教えたので、案件を引き出すコツや対話の方法、提案書の作り方など、実践的な能力を付けさせたいので、研修をお願いしたい。」

こんな相談を請けたことがある。「クラウドについての基本的な常識」と聞いて、すこし突っ込んでみた。例えば、サーバーレスやFaaS、コンテナやマイクロサービスなどの最近の「常識」について聞いて見ると、初めて聞く言葉だと言う。さらに聞けば、既存のオンプレのマシンを仮想化し、IaaSへ移管するための工数を稼ごうという話しのようだった。元々物理的なマシン販売や構築が売上に占めている割合は少ない企業であり、クラウドへ移行しても、開発や運用は変わらないから、移行に伴う工数が新たな収益源となるので、「クラウドを売る」ビジネスをすすめてゆきたいというのだ。なんとも残念な現実だ。

「クラウドを売る」とは短期的な売上や利益の減少も覚悟の上で、自分たちの収益構造を変えてしまおうということだ。当然、現場を動かすためには業績評価基準を変えなければ、戦略と行動を一致させることはできない。大切なことは、結果として目指すべき業績になるように、現場が評価される業績評価基準という虚構を丁寧に作り上げることである。

提案力を強化するためには、自らの提案力を伸ばさなくては「ヤバイ」という現場の状況を作り出すことだ。それは、事業構造を転換してゆくことでもある。そして、それに合わせた業績評価基準を作り、言行一致を実現しなければならない。これは、経営者の役割であり営業現場の役割ではない。

「営業の意識が足りない。スキルも不足している。」

だから提案力が伸びない、業績が伸びないというのは、経営者や管理者の常識と自覚の欠如であろう。こんなことをしているから、優秀な人材は会社を離れてゆくことに気付くべきだ。事業の成長どころか、生き残りさえ難しくなってしまう。

後ろを向きながら前へ進むのは容易なことではない。しっかりと前を向いて、その先に続く道の行く末を見通しながら歩みをすすめてゆくべきだ。過去の業績評価基準が過去にあっては成果をあげたとしても、これからも通用すると考えるのは愚かな思いこみでしかない。

業績評価基準を目指すべき業績目標に合わせて丁寧に設計すること。そこに手を抜くべきではない。様々な取り組みに合わせて最適化された複数の業績評価基準を持てば、現場は自ずとそれにふさわしい行動をとり、必要な能力を自らが磨いていき、結果として、業績が達成される。そう、業績とは業績評価基準の巧拙の結果に過ぎない。

世の中が急激に変化し続ける中、業績評価基準という虚構をダイナミックに変えながら、現場のモチベーションを維持し続けることが、経営者や管理者の役割ではないのか。