口先だけのあるべき論や叱咤激励だけで何も変わらないことは証明されている

かつて、ITは期間短縮、効率向上、コスト削減といった経営体質を支える手段として使われてきた。その意味でITの存在感は揺るぎない。経営者も、業務の現場にいる人たちもその価値に疑問を持つ人はいなだろう。しかし、「新たな価値」、すなわち企業の競争力や差別を実現するITは、我が国においてはまだ十分に理解されているとは言えない。

しかし、この受け皿となる情報システム部門が、この時代の要請を受けとめられていないばかりか、この変化を積極的に後押ししようというシステム事業者も多いとは言えない。広告や宣伝では自らの先進的な取り組みは謳いつつも、実態は従来価値を支える既存システムの受託開発や保守がほとんどであり、人月ビジネスに大きく依存している。

既存のニーズを無視せよとか、捨ててしまえとか言いたいわけではない。それもまた企業にとっては大切な経営基盤であり、その安全と安心を支えることに価値がないなどと言うつもりはない。しかし、お客様のシステムを任され、信頼を託されているシステム事業者であればこそ、未来を見据えたITの新たな価値を訴求し、お客様を導いてゆく役割と責任があることを自覚すべきだ。

先日、ある大手のSI事業者の事業戦略について話を伺う機会があった。その中で、第三者の調査機関を使った自社への評価について紹介されていた。その中で、「言われたことは確実にこなしてくれるので信頼している」と評価されている一方で、「新しいことへの積極的な提案がない」といった評価があったという。これはとても意外なことだった。というのは、この会社は、とても先進的なことでも有名で、業界をリードしていると思っていたからだ。しかし、そんな企業でさえもお客様から見れば、もっと積極的であって欲しいと思われている。

営業の現場に立てば、売上と利益がいつも求められている。そのためには、数字に直接結びつきにくい「新しいこと」に取り組むよりも既存の受託開発や保守と行った業務ニーズを取りこぼさないようにすることが堅実であり、自らの業績も評価される。それは、しかたのないことだが、そういう現場を叱咤激励し、「もっと新しい提案をすべきである」と訓話を述べても現場のモチベーションが上がるわけはない。もっと戦略的に、つまりは、既存の事業を支えるチームと新しいことを仕掛けるチームに組織を分割し、業績評価基準もそれぞれに最適なものに作り替えるなどの現実的なアプローチが必要だろう。

いずれにしろ、新しい方向へ向かおうという慣性が、お客様のなかに生まれてきていることだけは確かだ。そこに率先して関わることが、やがて訪れる「人月積算ビジネス＝工数は稼げるが利益はゼロ」の時代を乗り切る手段となる。

ITのトレンドを手段の移り変わりとして捉え、それにどう対応しようか考えているだけでは不十分だ。その背景にある意味やお客様のビジネス価値を考えることで、はじめて自分たちの向かうべき筋道が見えてくる。以前に上梓させて頂いた「システムインテグレーション再生の戦略」もまさにそんな視点に支えられている。

これまでも変化のない時代などなかった。私たちは、そんな時代の変革にこれまではうまく対応してきた。しかし、いま起こりつつある変化は、これまでの変化とは質的に大きく違っている。それは、「デジタル・トランスフォーメーション」という言葉に集約される。そのもたらす結果は、「工数の喪失」と「ITに求められる役割の変化」だ。これはかつて経験してこなかったことであり、これまでの経験の延長線上に解決策はない。

そんな時代をどう生き抜くのか

そろそろ来年度の事業計画をまとめられている方も多いのではないかと思うが、「自分たちの抱えるエンジニアの人数×稼働率」からだけで事業目標値を設定するといった愚行はそろそろ辞めにして、あらたな付加価値をどう創出し、新たな数式で考え、事業目標を考えみてはいかがだろうか。

経営者はこういう価値観を現場に浸透させるために業績評価基準を見直し、組織を改編すべきだろう。口先だけのあるべき論や叱咤激励だけで、何も変わらないことは、もう証明されているではないか。

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