「成長の呪い」三重苦から脱すべし

「成功の呪い」、すなわち、あるやり方で成功すると、そのやり方にしがみついて結局は失敗してしまうということだが、その呪縛から逃れられない企業は多い。

SI事業者の工数や物販に頼る収益構造が、どれほど脆弱かはいまさら申し上げるまでもない。しかし、この仕組みを変えるとなると売上や利益が減り、いまの雇用も維持できなくなるので具体的な行動に移せないとい。

一方で、若者人口は減少に転じている。かつての成功の前提は崩れてしまった。若者の採用で「コストの安い売れる工数」を増やさなければ、売上も利益も拡大できない収益構造は、成り立たなくなる時代は時間の問題でやってくる。しかも、そういう仕事は3Kという評判が拡がり、ますます若者の採用が難しくする。

一方で、既存社員の高齢化が進めば給料を上げなければならず、黙っていてもコストは増えてゆく。だからといって、いままでと同じ仕事で単金を伸ばす余地はない。今後、クラウドや自動化が普及すれば、それらとの競合になるので、益々単金を上げることは難しくなってゆくだろう。

売るべき商品である工数は増やせない、原価は増えてゆく、売値は低く抑えられる。

この三重苦を同時に解消することは、容易なことではない。ならば、何かを犠牲にすることを覚悟して、舵を切り直すしかないだろう。

株主や金融機関から企業経営者へは、売上も利益も毎年伸ばせという暗黙のプレッシャーがかかっていることはわかるが、そのプレッシャーをはねのけ、「成長すること」を一旦棚上げし、「生き残ること」を優先することだろう。まずそちらに舵を切り、根本的に戦略や組織、そして人材の再構成を図るべきだ。

自らを過去の「成功の呪い」から解き放ち、新たな成功の筋道を描く時が来たのだ。

その鍵を握るのが、お客様のデジタル・トランスフォーメーション実現への貢献だ。デジタル・トランスフォーメーションとは、お客様の伝統的な仕事のやり方を、テクノロジーを駆使して根本的に変えてしまうこと。これによってコストや期間、生産性の常識が大きく変わる。その結果、企業は圧倒的な競争優位と変化への即応力を手に入れることだ。これからのIT需要はそこから生みだされる。そこに取り組めば、ビジネス・チャンスは必ず手に入る。

一方で、そんな人材は容易には育たない。お客様もまた模索の段階であり、短期的には大きな需要は見込めない。しかし、工数は稼げなくてもコンサルティングのニーズはあるから、高い単金が期待できる。若者人材も新しいことへの関心は高い。高いプレゼンスを手にすることもできる。ならば一時的な売上や利益の減少は覚悟してでも舵を切るべきだろう。やがて時間差で売上も利益も戻ってくる。

ただ、こういうことを申し上げると必ず次のような「できない理由」が返ってくる。

• いまでも利益率が低いのに、新しい取り組みに人材を割けば人件費がまかなえない。
• デジタル・トランスフォーメーションの可能性は分かるが、いつ収益に結びつくか分からないのでリスクが高い。
• やる気のある人材はうちにはいない。

本当にそうだろうか。

いまでも利益率が低いのに、新しい取り組みに人材を割けば人件費もまかなえなくなる。

少子高齢化により、何もしなくても工数では成長は期待できない。原価率も上がり益々利益率は低下する。それに対処しようと給与や賞与の抑制や、見せかけの経費削減に手を付ければ、現場のモチベーションは下がり、優秀な人材は去ってゆく。それを食い止めるためにも、優秀な人材に新しい取り組みをさせてみることだ。本業の片手間のボラティア活動ではなく、予算を付け、体制を整え、これからの事業の成果で業績評価される本業として責任を与えることだ。

デジタル・トランスフォーメーションの可能性は分かるが、いつ収益に結びつくか分からないのでリスクが高い。

確かにお客様も模索の段階だ。だからこそ、いち早く取り組み、どこが成果をあげやすいか、どこに制約があるかのノウハウをいち早くものにすべきだ。それが差別化の武器となる。また先進的なテクノロジーに取り組むことだ。ただ、テクノロジーの発展は加速しており、わずかな遅れが圧倒的な差となってしまう。もし経営者や幹部として、テクノロジーの進化についてゆけないのであれば、分かる人に権限を委譲すべきだ。もはやテクノロジーが企業存続の鍵を握る。

やる気のある人材はうちにはいない。

経営者や管理者が足を引っ張ってはいないだろうか。やらせてもみないで、いないと断言できるのか。SNS禁止、外部のコミュニティや勉強会に参加することにも制約を課し、若い人材が新しいことに関わろうとするきっかけを摘んではいないだろうか。もはやそんなことをやっている時代ではない。もっと社員にチャンスを与えることだ。テクノロジーの進化は速く、多岐にわたっている。それらを全て社員だけでまかなうことなどできない。だから社外に出して、人のつながりを拡げさせることだ。「人材がいない」と嘆く前に、オープンな取り組みを推し進め、人材の可能性を高めてゆくことだ。そんな覚悟と行動が、現場のモチベーションを高め、生き残りを主導できる人材を育てる。

一方、チャンスを与えられない企業からは「やる気のある人材」は去ってゆく。そうすれば、本当にやる気のある人材はいなくなってしまう。この悪循環を断ち切ることだ。

お客様のデジタル･トランスフォーメーションの実現に貢献することに舵を切る。それこそが、生き残りの道であると覚悟を決めて、経営資源を思い切ってシフトしてはどうだろう。一時的な売上や利益の減少にはなるかもしれないが、いち早く取り組めば、成長の軌道もまた、いち早く取り戻すことができる。

躊躇している余裕はない。関わるか関わらないかとは無関係に、デジタル・トランスフォーメーションは、確実に世の中を変えてゆくだろう。

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