SI事業者は成長ではなく、生き残りを模索せよ

SI事業者の工数や物販に頼る収益構造が、どれほど脆弱かはいまさら申し上げるまでもない。しかし、この仕組みを変えるとなると売上や利益が減り、いまの雇用も維持できなくなるので具体的な行動に移せないという企業も少なくはないだろう。

しかし、若者人口は確実に減少している。若者の採用で「コストの安い売れる工数」を増やさなければ、売上も利益も拡大できない収益構造は、成り立たなくなる時代は時間の問題でやってくる。しかも、そういう仕事は3Kという評判が拡がり、ますます若者の採用が難しくなっている。

一方で、既存社員の高齢化が進めば、給料を上げなければならず、黙っていてもコストは増えてゆく。だからといって売値である単金は頭打ちだ。今後、クラウドや自動化が普及すれば、それらとの競合になるので、益々売値を上げることは難しくなってゆく。

売るべき商品である工数は増やせない、原価は増えてゆく、売値は低く抑えられる。この三重苦を同時に解消することは、かなり難しい。ならば、何かを犠牲にすることを覚悟して、舵を切り直してはどうか。

企業経営者には売上も利益も毎年伸ばさなくてはならないという暗黙のプレッシャーがある。株主や金融機関がそれを求める。しかし、それを一旦棚上げし、生き残ることを優先すべきではないか。かっこよく言えばサスティナビリティだ。まずそちらに舵を切り、根本的に戦略や組織、そして人材の再構成を図るべきだろう。

その鍵を握るのがテクノロジーだ。人工知能やIoT、ブロックチェーンやHTAPなど、多くの企業が注目している。クラウドはもはやコモディティの領域ではあるが、需要が急激に拡大しているので、こちらも狙い目だろう。アジャイルやDevOpsはもはや常識になろうとしている。そのための人材が圧倒的に不足している。それらを武器にできれば、生き残りを図れるはずだ。

一方で、そんな人材は容易には育たないので工数は減少する。しかし、高い単金でも需要がある。若者人材も新しいことへの関心は高い。ならば一時的な売上や利益の減少期は覚悟してでも舵を切るべきだ。そうすれば時間差で売上は戻ってくるだろう。

ただ、こういうことを書くと必ず次のような「できない理由」が返ってくる。

1. いまでも利益率が低いのに、新しい取り組みに工数を割けばコストもまかなえない
2. 人工知能やIoTの可能性は分かるが、本当にどこまで使い物になるか、何処に需要があるか分からないのでリスクが高い。
3. そんなモチベーションが高く、やる気のある人材はうちにはいない。

ほんとうにそれでも経営ですかと悲しくなる。

1. いまでも利益率が低いのに、新しい取り組みに工数を割けばコストもまかなえない

何もしなくても利益は下がり続ける。コストを削減するために節約やら人件費やらに手を付ければ、現場のモチベーションはどんどん下がり、稼げる優秀な人材は去って行く。それを食い止めるためにも、優秀な人材に新しい取り組みをさせてみるべきだ。

1. 人工知能やIoTの可能性は分かるが、本当にどこまで使い物になるか、何処に需要があるか分からないのでリスクが高い。

確かにAIもIoTも模索の段階だ。だからこそ、いち早く手を出して使えるところと限界を見出し、ノウハウにすべきだ。それが差別化の武器となる。何よりも、テクノロジーの進化に無頓着な経営者が多い。ITに関わる仕事をしているのであれば、AIやIoT、あるいはブロックチェーンが、どれほど可能性があるのかを知っておくべきだ。それも分からずに、経営などできないと自覚すべきだろう。分からなければ、分かる人に権限を委譲すべきだ。

1. そんなモチベーションが高く、やる気のある人材はうちにはいない。

足を引っ張っているのは経営者や管理者ではないのか。やらせてもみないで、いないと断言できるのか。自分の立場がない、あるいは失敗すると自分の評価に関わるとでも思っているのだろうか。SNS禁止、外部のコミュニティや勉強会に参加することにも制約を課すなどやっている時代ではない。もっと彼らにチャンスを与えるべきだ。テクノロジーの進化は速く、多岐にわたっている。それを教えられる人など社内にいるのだろうか。人材がいないのではなく、人材の可能性を摘んでいるのではないか。

まずは生き残りを図るべきだ。自分の生き残りではなく、社員や会社の生き残りを図るべきだ。テクノロジーについて自分で分からなければ、分かる人に権限を委譲すべきだ。その覚悟と行動が、生き残ることができる人材を育ててゆく。そういう人材が育てば、企業は新しい成長の軌道を描くことができるだろう。ただ、まずはその前に、生き残りを模索してはどうだろう。

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