「うちには、これといえる強みがありません」と愚痴る前に、やるべき３つのこと
「うちには、これといえる強みがありません」
平気でこんな言葉を公言する人がいます。本人は謙遜のつもりなのでしょうが、もし本気でそのように考えているとしたら、これは大問題です。ではどうすればいいのでしょうか。
1.「お客さまから提供される仕事への関心」ではなく「お客さまへの関心」へ
これまで、お客さまからの要望に確実に応えてきました。その誠実さと実力を兼ね備えている企業は、お客さまの信頼も厚くなります。
しかし、その信頼は、過去の実績の延長線上にある仕事に限られている場合が、ほとんどです。つまり、お客さまの期待の範囲は、はじめから限られているということになります。提案する側もそれが分かっているので、その範囲でしか提案しません。
このような関係を続けていると、お客さまは、その会社が他にできることがあっても、そのことを知りませんから、これまでの実績の範囲で「彼らができること」で仕事を依頼するようになります。
自分のお客さまとの関係で、以下に心当たりがあれば、まさに、そういう関係と言えるでしょう。
- 担当者は知っているが、その上司や決定権限者とは面識がない。
- 組織体制とその役割、組織内の人間関係を知らない。
- お客さまの事業戦略を知らない。
お客さまに潤沢な需要があれば、このような関係は問題にはなりません。他社と棲み分けても、安定して仕事量を確保することができます。しかし、競合の常態化と厳しい価格競争に晒されているいま、そんなのんきなことは言ってはいられません。
このような状況に対処するためには、いままでの実績にとらわれることなく、新たな顧客や業務領域へチャンスを広げる以外に方法はありません。そのためには、お客さまから提供される仕事に期待し、それを待つのではなく、お客さまの経営や施策、事業戦略と言った、システム需要を生み出す本来の要因に着目することです。
決った仕事をもらうために待っているのではなく、その仕事そのものを創り出すことに関与する。そうすれば、当然、ビジネスを優位なポジションで展開できます。決った仕事を示され、いついつから、いくらでできますかと言われ、価格競争に晒されるのではなく、仕事そのものをお客さまと一緒に創り出し、ビジネスのイニシアティブをとることを目指すべきです。
このためには、今まで以上に、お客さまについての広範かつ徹底した理解が必要です。そして、より上位の意志決定者へと関係を広げてゆき、その変化を聞き取る力を持つ必要があるでしょう。
お客さまから提供される仕事に関心を持ち、それに応える提案だけではなく、お客さまの経営や業務など、お客さまの置かれている状況、意志決定者の課題やニーズに関心を持ち、それをどのようにシステムで解決するかを提案することです。それができれば、お客さまとの信頼関係を一層深めると共に、競合他社に対して、有利な立ち位置を確保できるようになります。
2.「自分たちに何ができるか」ではなく、「お客さまは何がしてほしいか」へ
予め自分たちにできることを限定してしまい、その範囲でお客さまの需要を探るだけでは、ビジネス・チャンスは限られてしまいます。お客さまは、決して、貴方の会社ができる範囲で仕事をして欲しいのではなく、自分の課題を解決したいのです。
このようなお客さまの期待に応えるためには、自分たちができることをいったん棚上げし、お客さまの困っていること、してほしいことは何かを、まずは追求することです。上記でも述べた「お客さまへの関心」も、これを考える上で大切な基盤となります。
その上で、お客さまがしてほしいことを、お客さまに成り代わって整理し、それを提示する。その次に、そこで自分たちができること、できないことを仕分けして提示してはどうでしょう。
「自分にできること」に範囲を絞って、お客さまが提供してくれる案件の獲得に全力を尽くすやりかたでは、自ら競合の渦中に飛び込むだけです。
競合を回避し、むしろ競合をコントロールする立場に立ち、ビジネスの主導権を握るために、「お客さまは何がしてほしいか」を追求し、その視点から提案を考えてゆくべきです。
3.「一般論としての強み」ではなく、「自分たちならではの強み」へ
「自分たちには、これといった強みがない」という言葉ですが、確かに、大手の企業と技術力や商品力で比較すれば、多くの中小ＳＩ事業者やシステム・ベンダーは、太刀打ちできませんし、はじめから勝負をあきらめるようなもので、結局は価格で勝負するか、彼らの下請けとしての地位に甘んじるしかありません。ならば、彼らとは異なる視点で、自分たちにしかできない競合優位を考えてみてはいかがでしょう。それは、お客さまのシステムや業務の現場を理解しているという強みです。
受託開発に多くを依存するＳＩ事業者は、お客さまの現場に入り、開発や保守にかかわっています。そのため、現場の「困った」や「してほしいこと」は、自分のこととして、受け止めているはずです。これを整理して、わかりやすく表にして表現してみてはどうでしょうか。お客さまは、大いに助かるはずです。そして、それについての解決策を提示するのです。ただし、自分たちにできるかどうかは別の話で、まずは、あるべき姿を示すことです。そして、その内容をお客さまと合意し、次に、自分たちができることを示す、あるいは、できないことは、他社を紹介するのです。
お客さまの「困った」を解消することになりますから、お客さまも喜んで頂けるはずです。このようなことができるのは、大きな強みです。
特定のサブ・システムとＳＩ事業者の特定の担当者が、相互依存関係にあり、それぞれに切り離せない関係を担っているのが現実です。これで一定期間の業務量は確保されるでしょう。しかし、システムの統廃合や刷新により、担当するサブ・システムが不要になれば、業務がなくなるという問題を併せ持っています。
このサブ・システムと人との依存関係を断ち切り、その背景にあるスキルやノウハウをうまく標準化し、サービスや製品にすることができれば、これは大きな強みとなります。
このような強みは、現場に深く関わっているからこその強みです。また、しっかりとした実績とスキルに裏打ちされたものです。大手企業には、容易にまねのできないものです。
ある特定のお客さまについて、このような取り組みを進めてゆくと、多くの点で他のお客さまの「困った」や「してほしい」と共通していることに気付きます。ならば、それを整理し、他の部門やお客さまに提案する材料としてみてはどうでしょうか。必ずしも新たな強みを一から創造することや育成することばかりではありません。既存のスキルやノウハウを整理し直し、それを「見える化」する取り組みなのです。
どんなすばらしい強みが潜在的にあっても、それを見えるものにしなければ、武器には使えません。だからこそ、このような取り組みを通じて、自らの競合優位を、言葉として、図表として、絵として明らかにする必要があります。そして、見える化された自らの強みは、提案する人の自覚と自信をも引き出してくれます。
「うちには、これといえる強みがありません」と嘆く前に、こんな取り組みをされてはいかがでしょう。
最新版（2月度）をリリースしました！
ITビジネス・プレゼンテーション・ライブラリー/LiBRA
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ビジネス戦略編 106ページ
新規チャートの追加と解説の追加
【新規】ビジネス・プロセスのデジタル化による変化 p.6
【新規】ビジネスのデジタル化 p.17
【新規】ビジネス価値と文化の違い（+解説） p.19
【新規】モード1とモード2の特性（+解説） p.21
【新規】モード1とモード2を取り持つガーディアン（+解説） p.22
人工知能編 98ページ
【新規】Amazon Alexa （+解説） p.18
【新規】動画での事例紹介 Amazon Go p.94
【新規】動画での事例紹介 Amazon Echo p.95
【新規】動画での事例紹介 Tesla p.96
【新規】動画での事例紹介 Nextage p.97
IoT編 93ページ
LPWAについての記載を追加、また日米独の産業システムへの取り組みについて追加しました。
【新規】LPWA(Low Power Wide Area)ネットワークの位置付け p.47
【新規】ドイツでインダストリー4.0の取り組みが始まった背景 p.82
【新規】アメリカとドイツの取り組みの違い p.88
【新規】インダストリー・インターネットのモデルベース開発 p.90
【新規】日本産業システムが抱える課題 p.91
インフラ編 294ページ
【新規】Googleのクラウド・セキュリティ対策 p.72
基礎編 50ページ
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開発と運用編 66ページ
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