「IT系の企業からユーザー企業への転職需要はかつてないほど増えています。」

ある人材紹介を手がける方から、そんな話を聞きました。DX（デジタルトランスフォーメーション）の潮流の中、事業会社が自らIT人材を確保しようとする動きは加速しています。しかし、空前の「売り手市場」だからといって、全てがうまくいくわけではないといいます。

「20代であれば、問題はありません。しかし、デジタル戦略を担わせたい幹部候補となると、マッチングできないことが多いですね。」

ここで対象となるのは、40〜50歳代のベテラン層です。彼らに期待されているのは、単なるシステムの管理ではありません。テクノロジーを経営や事業に結びつけ、戦略を策定し、実践するイニシアティブです。しかし、その期待に応えられる人材が圧倒的に不足しているというのです。

「手段」は語れても「目的」が語れない

大きなSIerやベンダーの看板を背負い、修羅場をくぐり抜け、難しいプロジェクトを完遂してきたという輝かしい実績を持つ方は少なくありません。しかし、その多くは「依頼された仕事を確実にこなす」ことであり、自らが「ゼロから企画や戦略を立案し推進した」経験ではないことが多いのです。

そんな彼らが受け入れ先の経営者との面接で、自社のデジタル戦略についての提言を求められたとき、まともに答えられないケースがあるようです。

「受け入れ先の方がおっしゃるには、『彼らはITという手段を使いこなせることを自分の価値だと考えている』ということです。ユーザー企業が求めているのは、ITを使って何をするかです。手段であるITは語れても、経営や事業をどうすればいいのか、ITを使って何をすればいいのかが語れない人たちの転職は難しいですね。」

転職がうまくいかなかったある50代の男性は、「もっと若い頃から経営や業務について学んでおくべきだった」とため息交じりに語っていたそうです。なんとも切ない話です。

古びた「武器」で戦おうとしていないか

また、いまのテクノロジーを知らない人も多いといいます。

生成AIを活用した「AIエージェント」や「エージェンティックAI」、インフラの常識を変える「クラウド・ネイティブ」や「ソブリン・クラウド」、俊敏さの実現を目指すDXの前提となる「アジャイル開発」や「DevOps」。ユーザー企業がいま求めている、こうした常識を理解していない。あるいは単語を知っていても、それをビジネスの文脈と結びつけて語れないのです。

企業側は、既存のレガシーを刷新し、次代のデジタル戦略を担ってもらおうとしています。それにもかかわらず、候補者が過去の経験や実績だけを自分の「転職バリュー」だと勘違いしているとすれば、ミスマッチが起こるのも当然のことでしょう。

「過去の経験や実績よりも、世の中のことや新しいことに敏感で、勉強している人をユーザー企業は求めています。これからの会社のデジタル戦略を託そうというわけですから、当然のことです。」

日米に見る「自己投資」の決定的な差

私が主宰するITソリューション塾に、米国でベンチャー企業を立ち上げた3人の経営者を招き、「ここが変だよ！日本のIT」という座談会を催したことがあります。そこで彼らが口を揃えて言っていたのは、日本では自分の知識やスキルをアップするための自己投資が、米国と比べて圧倒的に少ないということでした。

確かに日本では、スキルアップを「所属企業の経験」や「企業研修」に頼る傾向があります。その企業の文脈の中で学べば、社内で必要な人材となり、戦力として貢献できる。自己投資などしなくても、会社に任せておけば食べていける。終身雇用が保障されていた時代は、それでも何とかなってきました。

一方、米国ではスキルアップは自己責任です。自腹を切って高額なカンファレンスや研修に参加します。会社から研修が"与えられる"のを待つことはありません。

だからといって、単純に「米国のやり方が正しく、日本が劣っている」と言いたいわけではありません。そもそも社会環境が大きく違っているので、同列に並べて比較することはできないのです。

米国は人材の流動性が高く、解雇も容易です。自己投資をして社会的に価値の高いスキルを身につけておかないと、いつクビになるか分かりません。

企業側も必要な時に採用し、不要になれば解雇できるため、日本のように人材需要の変動調整をSI事業者に依存する必要がなく、内製化が当たり前となっています。テクノロジーと経営戦略に精通した人材への需要が常に高く、それに応えるための自己研鑽サイクルが「生存戦略」として回っているのです。

対して日本は、長らくSIerへの外注依存と終身雇用がセットで機能してきました。しかし、この構造的な違いを理由に変化を拒める時代は、終わりを告げようとしています。

SIビジネスの構造的な限界と「内製化」の波

経済産業省が警鐘を鳴らした「2025年の崖」以降、レガシーシステムが経営の足かせになることへの危機感は、ユーザー企業の経営層にも浸透しました。

ここで、SIビジネスを取り巻く厳しい現実にも目を向ける必要があります。

オーティファイ株式会社が2024年11月に発表した調査によれば、大手企業を中心に「内製化」の流れは決定的となりつつあります。同調査では、従業員1,000名以上の大企業の9割以上がソフトウェアテストの全部または一部を内製化しているという結果が出ています。これは単なるコスト削減ではなく、ビジネスのスピード感を取り戻し、競争優位を確立するための戦略的判断です。

また、AIやローコード・ノーコードツールの進化は、かつてSIerが収益源としていた「大量のコーディング作業」や「人月商売」の価値を急速に低下させています。

これまでのSIビジネスは、ユーザー企業が「何を作りたいか分からない」ことを前提に、その隙間を埋めることで成立していました。しかし、ユーザー企業自身がテクノロジーを理解し、内製化を進める今、単に「言われたものを作る」だけの受託開発モデルは持続不可能になりつつあります。

テクノロジーの進化は急激で、5年前の常識はもはや通用しません。会社の文脈にだけ依存し、過去の受託開発の実績だけを頼りに自己投資を怠ってきた人材に、これからの市場で需要がないのは必然と言えるでしょう。

「社内的価値」から「社会的価値」への転換

この現実に対処するには、個人の意識も抜本的な改革が求められます。転職するにしろ、自社の改革に関わってゆくにせよ、過去の延長線上では対処できません。厳しい言い方かも知れませんが、「これしかできない」という姿勢では、転職市場でも、今の会社でも、お荷物になってしまうリスクがあります。

優秀な若手が会社を去る理由の一つは、過去の価値観を引きずり、変化に対応できない年長者を「リスク」だと感じるからです。経済界のトップからも「終身雇用は維持できない」という発言が相次ぐ中、会社にぶら下がる生き方はもはや通用しません。

では、どうすればいいのでしょうか。

答えは、自分の「世界を拡げる」しかありません。

会社と自宅の往復だけ。会話の相手は社内の人間か顧客だけ。学びは社内研修だけ。

そのような生き方をしていると、自ずと「社内の物差し」でしか自分を測れなくなります。

私たちが目指すべきは、「社内的価値」ではなく「社会的価値」です。

それは、どこにいっても通用するスキルや知見、常識を身につけていること。その目安となるのが、「○○会社の□□さん」ではなく、「□□さん」というバイネームで認識されるかどうかです。

バイネームで仕事ができる人たちに共通するのは、以下の3点です。

1. 世の中にチャネルを拡げ、社外に多くのつながりを持っていること

2. アウトプットの頻度が高く、その量も多いこと

3. 直接の仕事以外についても幅広く勉強していること

こうした「社会的価値」を持つ人材は、会社がどうなろうと生き抜くことができます。これこそが、タイトルに掲げた「転職力」の正体です。

まずは「世界を拡げる」行動を

社会的背景が異なる日本が、直ちに米国型に移行することはないでしょう。しかし、「就社すれば一生安泰」という時代が終わろうとしているのは事実です。「転職力」すなわち「どこに行っても通用する社会的価値」を磨かなければ、生きにくい世の中になることは間違いありません。

だからといって、「よく考えて、決心をしてから行動しよう」などと悠長に構えない方がいいでしょう。それは失敗の王道です。

まずは何でもいいから「世界を拡げる」ための行動を始めることです。社外の勉強会に参加する、本を読む、SNSで発信する。それが日常の習慣となれば、決心は結果として固まります。そして、その習慣こそが、あなたの「社会的価値」となるのです。

「まだ大丈夫、いつになっても人間は変われる」

これは勇気と慰めを与えてくれる言葉です。しかし、それを信じて何もしないまま逃げ切れるほど、現実は甘くないかもしれません。

あなたの「転職力」を磨く旅は、今日、この瞬間から始まります。