2026年CFOアジェンダ：守りと攻めの「二極化」が生む新たな経営リスク
米ガートナーは2025年12月10日、CFOを対象とした「2026年の優先課題」に関する調査結果を発表しました。世界的な経済の不透明感が続くなか、CFOは「短期的なコスト削減」と「長期的な成長投資」という、相反する要請の板挟みになっています。今回の調査では、回答者の56%が全社的なコスト最適化を、51%が財務予測の精度向上を上位の優先事項として挙げました。
この調査結果が示唆するのは、企業が直面している切実な現実です。多くのCFOが財務基盤の強化という「守り」を重視せざるを得ない一方で、AI（人工知能）活用などの「攻め」に対しては自信を持てていない現状が浮き彫りになりました。このギャップをどう埋めるかが、企業の持続的な競争力を左右します。
今回は、ガートナーの調査で見えたCFOの優先順位の二極化、AI導入における自信の欠如、そしてデジタル人材の確保という課題、そして、今後の展望について取り上げたいと思います。
財務の健全性を最優先する「守り」の力学とコスト最適化の罠
2026年に向けてCFOが最も重視しているのは、不確実な経済環境を生き抜くための「守り」の姿勢です。調査結果によると、半数以上のCFOが「コスト最適化」と「財務予測の質の向上」をトップ5の優先事項に挙げています。これは、市場のボラティリティ（変動性）が高まるなかで、企業がダウンサイドリスク（下振れリスク）の軽減に注力せざるを得ない状況を反映しています。企業存続のためには、強固な財務体質が不可欠であるという認識が広がっているためです。
ここで注意が必要なのは、投資家からの視点です。ガートナーの研究が指摘するように、投資家は単にコストを削減することだけを評価するわけではありません。持続可能性のない削減は、かえって株価への悪影響を及ぼす可能性があります。重要なのは、競合他社が容易に模倣できる領域の支出は抑えつつ、自社の差別化につながる領域には資源を集中させるという「戦略的なメリハリ」です。意思決定者の間で、透明性と当事者意識を持ったコスト意識の文化を醸成できるかどうかが問われています。
戦略の二極化：成長への投資を巡るCFOのジレンマ
今回の調査で際立っているのは、CFOの間で戦略の「二極化」が進んでいる点です。全体で見れば「成長機会への資本配分」をトップ5の優先事項に挙げたCFOは半数未満にとどまりました。しかし、これを優先事項として挙げたCFOに限って見ると、その多くがこれを「第1位」の最重要課題に設定しています。つまり、大半のCFOが保守的な財務運営に軸足を置く一方で、一部のCFOは成長への投資に極めて強い意欲を見せています。
この結果は、企業経営におけるスタンスの違いを鮮明に映し出しています。多くの企業が足元の安定を優先するなか、リスクを取ってでも成長投資へとかじを切る企業が存在するという事実は、数年後の市場競争における勝敗を分ける可能性があります。成長投資を最優先する「ハイパーフォーカス層」と、守りを固める「保守層」との間で、将来的な企業価値に大きな差が生まれる可能性があります。
出典：ガートナー 2025.12
「AIへの自信」欠如が招くデジタルトランスフォーメーションの停滞
デジタル化が加速する現代において、AI活用は避けて通れないテーマですが、CFOの現場では深刻な課題が露呈しています。企業全体でAIへの投資が増加しているにもかかわらず、「全社的なAIのインパクトを創出できる」と自信を持っているCFOはわずか36%にすぎません。また、財務部門内でのAI活用加速に自信があるとする回答も44%にとどまっています。この低い数値は、テクノロジーの進化に対し、組織の実装能力が追いついていない現状を示しています。
AIを導入すれば自動的に成果が出るわけではありません。ガートナーのアナリストが「警鐘」と表現するように、ベンダーが提供するソフトウェアに組み込まれたAIを利用して短期的な利益を得ることと、長期的な成功のために必要なガートナーシップやスキルを構築することは別物です。CFOは、即効性のあるツール導入と並行して、組織の基礎体力を上げるための長期的な取り組みを進めるという「二刀流」のアプローチが求められています。
人材戦略の再構築：テクノロジーと人の乖離をどう埋めるか
AI活用の自信不足と密接に関連しているのが、デジタル人材の不足です。財務部門の役割に適したデジタル人材を採用・維持できると確信しているCFOは42%にとどまっています。多くの企業が変革プランを策定する際、プロセスやテクノロジーの導入に主眼を置きがちですが、それを使いこなす人材が自然に現れることを期待するのは現実的ではありません。
CFOに求められているのは、変革の目標と人材戦略を直接的に結びつけることです。どのようなスキルセットが必要なのかを明確にし、採用だけでなく、既存社員のリスキリング（再教育）を含めた具体的なアクションプランを策定する必要があります。テクノロジーへの投資と同じ熱量で、それを運用する「人」への投資を行わなければ、高価なシステムも宝の持ち腐れになりかねません。財務部門が経営の羅針盤としての機能を果たすためには、デジタルリテラシーを持ったタレントプール（人材の蓄積）の構築が急務です。
今後の展望
2026年に向けて、CFOの役割は従来の「金庫番」から、テクノロジーと経営戦略を融合させる「アーキテクト（設計者）」へと、より一層の変化を強いられるでしょう。今回の調査結果が示す「守り」と「攻め」の二極化は、今後の市場環境において、リスクを恐れずに成長投資へ踏み切った企業と、守勢に回った企業との格差が拡大することを示唆しています。
企業には、コスト構造の筋肉質化を進めつつ、AIやデジタル人材への投資を「コスト」ではなく「将来の競争力の源泉」と捉え直す視点が必要です。CFO自身がテクノロジーに対する理解を深め、人事部門やIT部門と連携して、組織全体のデジタル能力を底上げする主導権を握ることが重要となっています。
※Google Geminiを活用して作成