30代の挑戦

先日、あるビジネス雑誌に課長職や部長職に就いている人達の平均年齢などの調査結果が掲載されていた。以前にもこのブログでも書いたのだが私は会社勤めのビジネスマンであれば、35歳までが一つの勝負だと考えている。この時期までにその先20年以上に渡り大きく飛躍できる為の準備をしている事が望ましい。勉強、経験(特に失敗経験)、実績、人脈、強み…これだと中々決め難いが、やはりそれらを活かす準備が出来ていないといけない。その雑誌では、日経企業において最年少課長職というのは35歳過ぎくらいというのが平均年齢とのこと。奇しくも私が考えるターニングポイントと同じであった。つまり、私が身を置く外資系企業にしても日系企業にしても、それぞれの場所で次世代のリーダーとして見いだされるのはこの時期と言える。

しかしながら、キャリア志向や専門性などの違いもあり全員が35歳がポイントという訳ではないはずだ。とは言え、10年以上のキャリアを持って次の新たな目標を意識し始める頃ではないだろうか。ここでいう次の目標とは、20代の頃のそれとは違う。家庭もあり20代のように簡単に転職もできないかも知れないし、社内でのキャリアアップも簡単ではなくなってきているだろう。そして、同期入社の中から上司になる人が出て来たりする。正直なところ、20代と比べても自ら高いモチベーションをキープするのは難しくなるだろう。

ここからは組織の管理者としての立場で考えてみる。もしも、自分が責任者を務めるチームに中堅選手が多数おり期待値と実績に差があるとしたら、状況を変える為にどのようなアプローチが効果的であろうか？ 恐らく、半数以上の人は、これは困難な状況だと感じるのではないだろうか？中堅という事もありそれなりの経験もある訳で、キャリアパスを示していわゆるキャリアディベロップメントを進めるとしても、名目上のキャリアパスになりがちではないだろうか？ すなわち、キャリアパスまたはそれに伴うサラリーアップのような馬にニンジン作戦だけでは通用しない。そのチームは本来リーダーシップを発揮すべき中堅選手がワークしない、結果として組織の成功は遠ざかる。

キャリアパスやサラリーアップはもちろん重要であり、モチベーションにも大きく関わる。ただ、それだけでは本当の変化は起きない。目標とは達成されても、その努力が継続されるような目標が望ましいし、逆に管理・指導者にしてみてもその方法は一番楽な方法である。従い、簡単ではない方法を選択するしかないのだ。正面からの正攻法である。感動・期待・情熱・誇り・貢献・美学・感謝…と言った本当に心を動かす思いを双方で共有するのである。自らが真摯に仕事に取組み、一生懸命に考え、相手を労わり、信頼し期待する。そして、常に妥協を許さないという意味で嘘をつかないこと。時には険悪な雰囲気になろうとも本音でぶつかる。こうした上司の振る舞いは、大抵の場合煙たがられる。間違いなく、一番難しいマネジメントだろうが、こう言った強い気持ちで繋がった信頼性というのは長期に渡り成長し、更に波及すると私は信じている。「Pay forward」である。これはプレイヤーの立場でも同じだ。自らの心に変革を起こす為に一時的な試みではいけない。

成長著しい新興国との競争やインターネットのない時代を知らない柔軟な世代との協業においては、今、時代の狭間に生きている30代私たち世代は楽をしてはいけないのだと思う。