パフォーマンスをケーパビリティで評価するのはちょっとおかしいので

これから語ることはたぶん当業界においての話かも知れません。

業績評価、なんか今年は不肖がとりまとめを担当することになり、もう大変（汗）。

絶対評価と相対評価がごっちゃにならないように、またある程度多面的に診て、少しでも不公平感をなくすように調整していきます。

年初に業績達成目標を個々が誓い、それを達成するためにどういう指標をどういうスケジュール感で、どういう案件や活動に係わって達成へ向かっていくのか、考えを目標定義書（仮称）に記載し、達成の暁に（例えば）賞与が何％GETできるか、等の報奨を（ある種）契約として取り交わします。

ただ、

時々悩ましい議論が起きます。

業績すなわちパフォーマンスを、技能すなわちケーパビリティで評価してよいのか。

まあ、私の答えはPartially YESです。

ではどこまで？

パフォーマンスを測定する機会に結局めぐり合えなかった場合、正確な評価割合はどうあれ、半分は純粋に目標「未達」、もう半分は評価機会がないので「ポテンシャル」をその時点の技能レベル測定によって代替評価する、という考え方になります。

とはいってもポテンシャルだけで全部評価するわけにはいきません。達成目標の内容によっては、例え技能が十分備わっていても、大事なことが「パフォーマンスを実際に発揮する」ことにあれば、その機会を得られなかったことが「損失」とみなされることもあるからです。

とはいえ、

技能が実際備わっている人にとって、機会損失を理由に評価されないというのは、それはそれでショックなこと。こちらとしても頭が痛い・・・

私が考える理論でいうと、

（細かい算出根拠をさておき大枠で言います）

賞与はパフォーマンス、昇給はケーパビリティ、昇進はパフォーマンス＋ケーパビリティで、評価するのがサービス業界の一般的ルールかと。

（注：わかりやすく分類していますが、現実的にはもっと複雑なロジックに基づくのが通常です）

サービスはまずそもそも提供できて、そして提供先に満足いただいて、そして売上等企業利益に貢献できて、ナンボです。（異論はあるかも知れませんが今日は自身の経験と理論で語っております）

というわけで業績評価はまさにパフォーマンスで計るべきと私は基本考えるのですが、この理論では明らかなようにパフォーマンスとケーパビリティは基本別物なので、ケーパビリティで代用して一部パフォーマンスを評価することは技術的には可能だけど、

とにかく、イコールじゃないんですよ。

悩ましいなあ。年初目標通りに従業員全員に機会提供できるかっていうと、やっぱり・・・クライアントビジネスなんで必ずしも予定通りに全て事が運ぶわけでもないし。

業績目標ではなくてキャリアプランであれば、ケーパビリティについての向上目標を定義するんでケーパビリティのレベル測定を適宜やればいいんですけどね。

誰かに愚痴れる話ではないからなあ・・・早く最終化しなきゃ（泣）