個人業績の絶対評価と相対評価　～「RATING」と「BANDING」

1月期初の弊社ではまもなく半期終了に向けて、これから今年度前半の評価スキームと評価作業を考え始める時期にきています・・・

不肖業界においては、（おそらく）基本的に２つの用語が存在します。

「RATING」
定量的、定性的両方の視点から、定められた評価基準に従い、対象個人の絶対評価を行う。

「BANDING」
対象全被評価者の絶対評価を議論のテーブルに並べ、相対評価を行い、その会社規定の評価スケール（これをBANDといいます）内で順序を並べ替える。
ここで「評価スケール」とは、S/A/B/C/D等5段階とかのカテゴリ分けを指します。

業績評価フレームワークの策定・継続的改良・・・言い訳っぽいですが毎年悩ましい。
その論点というか討議ポイントは大きく３つです。

「RATING」の評価基準と、これを会社としてどこまで均一・標準化するかの定義
「BANDING」におけるBAND毎の比率定義
「BAND」毎の昇給・昇格等、処遇内容の定義

どれも、・・・難しいス・・･

以前もエントリに書いた気がしますが、軍隊じゃあるまいし、オフィス業績が仮に良かったとしても全員昇進昇給というわけにもいきません。

評価基準はその人がその年次に貢献した仕事内容で微妙に個々異なってくる可能性があります。
また、実際にやっている仕事とその人が本来持っている得意領域に差異がある場合（これは、仕事はしてなくてもそういう人を雇用している企業のポテンシャルとしての価値と置き換えます）、その評価をまったくしないわけにもいかない。
だから、定義したところで均一化がまず難しいし、その被評価者と評価者の、評価基準に対する項目定義や詳細度の好みの違い等、非常に調整が難しいため、結局協議すると意外に簡素化された評価項目と評価基準が定義されて、目的が達成されないことが多く・・・

BAND比率は、企業によっては明確に定義されているところもあります。
仮に、良い評価順に、S/A/B/C/Dと5段階評価にして、比率が１：２：５：１：１（注：かなり乱暴にデフォルメしています）としますと、このB（５）の中がとても広くて、評価自体は悪いわけではないのですが、「評価してもらえていない」という不満が出ないような配慮を、とても慎重にしなければなりません。比率として（この例示では）半分がBになるからです。

誰だってできるだけ良い評価を受けたい。

でも相対的にも会社は評価をしなければならない。ランキング（BANDINGのことです）しなければならないのです。さすがに社員100人を1から100番まで順位付けすることは難しい。まして1000名超の会社はさらに大変でしょう。

ただし、これは企業経営側の論理であることもわかっています。

ですから、BANDの比率定義もかなり（ちゃんとした）企業では議論もしています。聞いた話では上述の例ではSは結果「０」だったりしますし。やはりその企業の特色が否応にも出てしまうようです。

ちなみに、処遇との連動ははさすがに解説しづらいですねー。
全ての評価者に給与の改定権限があるわけではないので。ブログで紹介できるような一般的基準があるかどうか、私も20年近くこの商売やっていますが、存在する自信もないです。
こればっかりはその企業の経営者や本当のトップマネジメントの裁量で（ある意味）柔軟に決まる気がします。

というわけで、やっぱり第1項の定義（Rating）が被評価者からすれば大事な気がしてきます。
しかしは定性評価がかなりの割合を占めるため・・・評価者の手腕や好みによってその評価方針（特に詳細度）はかなりばらつくことが多く、人事統括役としてはとても悩ましいのデス！

皆様の帰属企業においてはどのような問題があるでしょうか？場設定が難しいですが一度意見交換でもしたいなあという今日この頃です。