【図解】コレ１枚でわかるDX推進組織の役割

「DX本部」や「DX推進室」、「デジタル・ビジネス部」といったDX推進組織を立ち上げ、DXの実践に取り組む企業があります。しかし、現実を見ると、「DXの実践」とは、かけ離れた取り組みに終始している組織もあるようです。

例えば、事業部門に声をかけ、「DXできそうなことはないでしょうか？」、「もしテーマがあれば、お手伝いします、予算もつけます」と協力を促します。

事業部門も会社の方針として、DXに取り組まなくては示しがつきません。ただ、本業をかき回されたくはありません。そこで、本業ではなく、附帯的な業務で、「DXをやってます」を示すためのカタチを作ろうとします。

しかし、その多くは、「なんとしてでも解決したい課題の解決」ではありませんから、業者任せとなり、「DXやりました」という成果を示すことに留まります。うまくいかなくても、これをPoC（事業コンセプトの検証）と呼び、「検証できたからいいじゃないか。うまくいかなかったが、それが分かっただけでもよかった」とみんなが納得しているという話もあります。

DXとは、「デジダル前提の社会に適応するために会社を作り変えること」です。デジタルを使うことは手段ではあっても、目的ではありません。しかし、このような取り組みは、「デジタルを使うこと」を目的としたDXに陥りがちです。

そうなるのは、「はやくわかりやすい成果」を見せたいからです。会社の方針として、あるいは、トップダウンの業務命令として、DXの実践が求められています。しかし、「自分たちのDXとは何か」が、共有されず、現場に丸投げです。

「自分たちが目指すべきビジョンやパーパス（存在意義）」、その実現を脅かす「自分たちが直面する課題」、これに対処するための「戦略や手段」、その「達成基準」は、現場で考えて欲しいと言っているようなものです。

当然、現場としては、売上や利益などの事業目標を達成することが第一で、これに専念しなければなりません。一方で、会社の方針として、DXが下命されているわけですから、成果を示さなくてはなりません。何をすることがDXかは示されてはいませんから、デジタルを使って何かカタチを作ろうとします。

しかし、あまり手間をかけたくはありません。そこで、部門単独でできること、単年度で成果が見えること、いまの常識の範囲でできることになります。そうすれば、「はやくわかりやすい成果」を示しやすく、「DXをやってます」ということができます。

会社としての「DXとは何か」がありませんから、これではダメだとは言えません。いいも悪いも評価する基準がありません。結果として、「DXをやってます」となり、みんないい気持ちになるわけです。これは、DXの本質からは、著しく逸脱しています。

いま、私たちが生きるデジタル前提の社会とは、「社会環境が複雑になり、将来の予測が困難」な社会であり、「変化が早く、既存常識があっという間に陳分化する」社会です。3年後を正確に予測して計画をたて、粛々と実行すればいいという時代ではなくなりました。圧倒的なスピードで、変化に即応できる能力を持たなければなりません。そのためには、デジタルを使うことだけではなく、意志決定の仕方、組織の機能、従業員の行動や思考の様式、つまり、企業の文化や風土の変革も必要です。

そんな、DXの本質を棚上げして、「DXをやってます」を示すために、デジタルを使うことを目的としたDXというのは、強い違和感を禁じ得ません。

本来、DX推進組織の役割は、このような「事業部門を個別に巻き込む」ことで「DXをやってます」を示すことではないはずです。会社を作り変えるためのリーダーシップを発揮することです。部門間の利害調整役に留まっていては、「変革＝新しく作り変える」ことはできません。

部門間の利害を超える高い次元の価値を提示して、組織の壁を壊し、全社最適での「変革」のリーダーシップを発揮すべきです。このままでは、事業の継続や企業の存続が危うくなり、雇用が失われるといった危機感を醸成すること、自分たちの事業資産を活かせば、新たな社会貢献ができ、未来を切り拓くことができるといった使命感や高揚感を示すことで、現場の意欲を高めることです。

そうやって会社に変革のムーブメントを起こし、事業部門の実践を伴走することが、DX推進組織の役割ではないでしょうか。

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