コロナ禍は「成功の呪縛」を解き放つ好機だ！
「成功の呪縛」とは、あるやり方で成功すると、そのやり方にしがみついて結局は失敗してしまうということ。
SI事業者の工数や物販に頼る収益構造が、どれほど脆弱かはいまさら申し上げるまでもない。しかし、この仕組みを変えるとなると売上や利益が減り、いまの雇用も維持できなくなるとの不安から、具体的な施策を打ち出せない企業もある。
しかし、若者人口は減少に転じ、成功の前提は崩れてしまった。若者の採用で「コストの安い工数」を増やさなければ、売上も利益も拡大できない収益構造は、成り立たなくなるのは時間の問題。しかも、そういう仕事は3Kという評判が拡がり、ますます若者の採用を難しくしている。
一方で、既存社員の高齢化が進めば給料を上げなければならず、黙っていてもコストは増える。だからといって、いままでと同じ仕事のままで単金を伸ばす余地はない。今後、クラウドや自動化が普及すれば、それらとの競合になるので、益々単金を上げることは難しくなる。
売るべき商品である工数は増やせない、原価は増えてゆく、売値は低く抑えられる。
これは「自然の法則」であり、抗いようはなく、「成功の呪縛」にこだわる限りは、この三重苦から逃れることはできない。ならば、何かを犠牲にすることを覚悟して、舵を切り直すしかない。
株主や金融機関から企業経営者へは、売上も利益も毎年伸ばせというプレッシャーがかかる。そのプレッシャーをはねのけ、「成長すること」を一旦棚上げし、「生き残ること」すなわち「サスティナビリティ」を優先することを考えてみてはどうか。まずそちらに舵を切り、根本的に戦略や組織、そして人材の再構成を図ってはどうか。
折しもコロナ禍は、絶好のチャンスかも知れない。常駐・派遣は減少し、「お客様のところに居ること」が支払いの根拠であるとすれば、売上の減少は避けられない。また、お客様側の仕事も滞り新たな業務も減少する。また、景気低迷に陥ることを見越し、予算は見直され、新たな投資を手控える企業も増えてくる。
この状態がまだしばらくは続くだろうが、これによって、ビジネスの基軸が大きく変わるのは間違えないだろう。
まず、これまでにも増して、クラウドへの移行がすすむ。不確実性が高まる現状では資産を持つことが大きなリスクとなる。キャッシュ・ポジションを厚くするためにITを経費化することは有効な経営施策となる。また、リモートワークやITの前略的活用をすすめようとするとクラウド前提は必然となる。このような視点で投資の選別が行われれば、これを支援できない企業は、淘汰される。
また、人材の流動性が一気に高まるだろう。IT業界の流動性は、いまでも高い状況だが、これがさらに加速する。それは、このコロナ・ショックによって、業績が落ちこむ企業も増えることから、退職奨励を含む雇用の調整が図れるのが、その理由のひとつだ。
また、社員への対応というか、社員の幸せをどこまで考えているかが、かなり顕著に見えてくるだろうからだ。例えば、政府の自粛勧告が出る前から、いちはやく早くリモートワークに切り替えた企業、小学校の休校で出社できなくなる親のために、子ども同伴での出社をいち早く認め、会社の会議室をプレイルームとして開放する会社など、社員の健康や幸せに配慮した施策をいち早く打ち出した企業がある。もともと、出社することを前提にしていない企業や、普段から当たり前に子どもを連れてきている会社もある。その一方で、「出社しなければならない」や「客先常駐を辞められない」、あるいは「リモートワークができる仕組みや制度がない」企業もあるわけで、この格差を感じた人たち、特に優秀な若者たちが、後者のような企業から流出してゆくだろう。
政府は、コロナ禍対策で、様々な助成策や制度の新設に取り組むが、これによって一時的にいまの状況を乗り越えられたとしても、「自然の法則」は変えることはできず、一旦入ったスイッチは、変化を促すことになる。
これを機に、腹をくくって「成功の呪縛」から自らを解き放ち、新たな成功の筋道を描くべきではないか。
ただ、こういうことを申し上げると必ず次のような「できない理由」が返ってくる。
- いまでも利益率が低いのに、新しい取り組みに人材を割けば人件費がまかなえなくなる。
- 新しいコトに取り組むべきは分かるが、いつ収益に結びつくか分からないのでリスクが高い。
- 能力のある人材はうちにはいない。
本当にそうだろうか。
いまでも利益率が低いのに、新しい取り組みに人材を割けば人件費もまかなえなくなる。
少子高齢化により、何もしなくても工数では成長は期待できない。原価率も上がり益々利益率は低下する。それに対処しようと給与や賞与の抑制や、見せかけの経費削減に手を付ければ、現場のモチベーションは下がり、稼げる優秀な人材は去ってゆく。それを食い止めるためにも、優秀な人材に新しい取り組みをさせてみることだ。本業の片手間のボラティア活動ではなく、予算を付け、体制を整え、これからの事業の成果で業績評価される本業として責任を与えること。そのために、業績の評価基準を多様化させることが不可避だ。
新しいコトに取り組むべきは分かるが、いつ収益に結びつくか分からないのでリスクが高い。
だからこそ、いち早く取り組み、どこが成果をあげやすいか、どこに制約があるかのノウハウをいち早くものにすべきだ。また先進的なテクノロジーに取り組むことも避けられない。ただ、テクノロジーの発展は加速しており、わずかな遅れが圧倒的な差となってしまう。もし経営者や幹部として、テクノロジーの進化についてゆけないのであれば、分かる人に権限を委譲すべきだろう。もはやテクノロジーが企業存続の鍵を握るといっても過言ではない。いまであれば、コンテナやマイクロサービス、アジャイル開発やDevOpsといった当たり前について、その価値を語れないのなら、それができる人に仕事を任せるべき。
能力のある人材はうちにはいない。
経営者や管理者が足を引っ張ってはいないか。やらせてもみないで、いないと断言できるのか。SNS禁止、外部のコミュニティや勉強会に参加することにも制約を課し、若い人材が新しいことに関わろうとするきっかけを摘んではいないか。もはやそんなことをやっている時代ではない。もっと社員にチャンスを与えることだ。
テクノロジーの進化は速く、多岐にわたっている。それらを全て社員だけでまかなうことなどできない。だから社外に出して、人のつながりを拡げさせることだ。「人材がいない」と嘆く前に、オープンな取り組みを推し進め、人材の可能性を高めてゆくこと。そんな覚悟と行動が、現場のモチベーションを高め、生き残りを主導できる人材を育てる。
また、年配の人たちは、「まだ若いから」と彼らの未熟を指摘し、大切なことなど任せられないと断じる。しかし、世の中の常識に鑑みれば、そういう年配者こそ時代遅れで、常識を知らず、大切なことを任すべきではない。それが証拠に、成長を加速させている企業の多くは、20代や30代の若者たちだ。そういう感性を企業に取り込むためには、年齢に関わりなく感性や能力で責任を与え、経営を預ける覚悟が必要ではないか。
経営資源を思い切ってシフトする。一時的な売上や利益の減少にはなるかもしれないが、いち早く取り組めば、成長の軌道もまた、いち早く取り戻すことができる。
躊躇している余裕はない。「自然の法則」は変わることはなく、コロナ禍で加速されている。
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2月から始まる第36期では、DXの実践にフォーカスし、さらに内容をブラッシュアップします。実践の当事者たちを講師に招き、そのノウハウを教えて頂こうと思います。
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