IT営業は、お客様のCIOの役割を果たせ！

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» 2015/02/05

「全ての予算はIT予算になってゆく」

昨日も紹介したが、ガートナーは、こんなレポートを公開している。これは、今後、経営や業務はIT無しには考えられず、業務のための予算はITを活用するための予算になってゆくだろうという予測だ。

「CEOは、自社に影響を及ぼす外部要因のうち、テクノロジーを最も重要な要因だと考えている」

IBMが世界のCEOにインタビューしたレポート「CEO Study」の冒頭で語られている。

これらレポートにもあるように、世界を見れば経営にとってITの存在感は益々高まっている。また、競争力を高める武器としてITを戦略的に活用していこう意欲も高い。

その一方で、我が国においては、ITの戦略的な活用には及び腰で「必要ではあるが最低限の投資ですませたい」、言葉を換えれば、「必要悪としてのIT」との意識に留まっている企業も少なくない。

なぜ、我が国では、このような事態を招いてしまったのか。その理由として、私は、経営者によるIT部門への根深い不信感があるものと考えている。

「他社ではITを使ってこんな事をやっています」

「ITを使えば、我が社の業務が改革できます」

「ITを使わなければ時代遅れで生き残りも難しくなります」

かつて、IT部門は、ビジネス・プロセスの革新やイノベーションのためとの大義名分を掲げ大きなプロジェクトを起ち上げてきた。しかし、十分な成果を見せられないままに、経営者の不信感を募らせてしまった。経営者は、「自分達の存在感を高めるためだけにやったのではなかったのか」と受け取ったかもしれない。「それをそそのかしたのはITベンダー」という想いもあるのではないか。

その結果、IT投資に厳しい目を向けるようになったというのは、すこし考えすぎだろうか。

JUAS（日本情報システム・ユーザー協会）のレポートを見ると2013年度の売上高に占めるIT予算の比率は単純平均で1.2%、IT装置産業である金融を除けば、1%未満という現実だ。この数字は過去10年間に半減しているす。この原因を「IT部門への積もり積もった不信感」と言い切ってしまうことは言い過ぎかもしれないが、少なからざる要因ではないかと考えている。

結果として、IT部門は守りの姿勢に入ってしまった。裏方に徹し、システム基盤やオフィス系アプリケーション、既存の基幹業務系システムの保守や運用に自らの役割を絞り込み、競争力の源泉であるビジネス・プロセスの革新やイノベーションを自分達の役割から遠ざけてしまったように見える。

「おまえ達は業務に口出ししなくていいから、しっかり安定稼働させてくれ！」

あるユーザー企業の情報システム部門長が、この現状に憂い業務効率の改善のために業務プロセスの変更とそれにあわせたシステムの刷新を業務部門の担当役員に提案に行ったところ、こんなことを言われてしまったと嘆いていた。

また、このような事態を打開するにしても、本来の役割を果たせるCIOがなかなかいないことも、大きな課題といえる。

CIO Characteristics.jpg

本来CIOの役割は、経営者に対してIT活用の可能性や戦略的価値を理解させ、ITを使ってビジネス・プロセスの革新やイノベーションを実現させることにある。しかし、現実をみれば、CIOとは名ばかりに総務や財務などの管理部門担当の役員が兼任している場合も少なくない。ITについての正しい理解もなく、むしろIT部門を予算的に牽制することを役割としているようにも見える。このような状況で、本来のCIOとしての役割を果たせるわけはない。

「経営者によるIT部門への根深い不信感」と「本来の役割を果たせない名ばかりのCIO」という現実を抱えたままでは、ガートナーやIBMの言うようなITの戦略的活用は望むべくもない。

この現状を変えてゆくためには、どうすればいいのか。簡単に解決できることではない。しかし、この現実を真摯に受け止め、IT部門もベンダーも、現状を変えてゆくことに取り組んでゆかなければ、共に自らの存在意義を失ってゆくことだけは確かだ。

ベンダーやSI事業者として取り組むべきことについて、私なりの考えをご紹介したい。

「お客様（経営者）に対してIT活用の可能性や戦略的価値を理解させ、その実践をマネージメントできる人材を育成すること」

言葉を換えれば、お客様のCIOの役割を果たし、経営者の良き相談相手となれる人材を育てていくことだ。具体的には、以下の3つのことができる人材だ。

テクノロジーと経営について正しく理解し、ITを組み入れたビジネス・プロセスの改革やイノベーションを実現するための施策を組み立てることができる。
IT活用の可能性や価値を経営者に理解させ、上記施策を提案し実行についてのネゴシエーションや説得ができる。
施策を実施するためのチームを組織し、その運営をマネージメントできる。

このような人材は、以下の特性を持てなくてはならない。

テクノロジーや経営についての飽くなき好奇心
お客様の価値向上に対する意識の高さと実現への情熱
様々な助言や新しい知識への素直さ

「そんなことは理想論だ。簡単にできる話じゃない。ましてやうちにはそんなことができる人材はいない」

そんな言葉が返ってきそうだ。しかし、本当にそうだろうか。

まず、ここに掲げたような「あるべき姿」を明確にしたことはあるか。そういう人材を育てようと真剣に考え、そのための取り組みを模索したことはあるだろうか。そんな人材はいないと決めてかかってはいないだろうか。

簡単にできるとは思わないが、明確なビジョンを持ち、そのための施策を積み上げればやがてはそういう人材も育ち、その魅力に惹かれて外からも集まってくる。

こういう人材が、IT部門の責任者を支え、また経営者の良き相談相手になるならば、我が国のビジネス・カルチャーを変えてゆけるかもしれない。当然のことではありますが、しっかりとお客様を囲い込み、確実で安定したビジネスにつながることは言うまでもない。

「できない」と決めてかかる前に、まずは、そのための一歩を踏み出すことではないか。

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