判断は客観的に、行動は情熱的に

会社が大きいから・・小さいから・・などの規模は関係なく経営陣の判断ミスは非常に痛いですよね。
判断ミスがあった場合、大きい会社であればリカバリも大変ですし、損害も大きいです。
小さい会社ですと、体力がないので致命傷になりかねないです。

いろいろな会社を見ていると、赤字転落や黒字化は結構短期間に変動するようです。

あえて説明するまでもないのですが、判断するときは徹底的に数字や証拠で詰めて、判断ミスがないようにしたいものです。
勘に頼る経営では、晴れるときもあれば雨が降るときもあるので、結局、利潤をあげ続けるのは難しいと思います。

ここまでは、きわめて当たり前のことだと私も思います。

問題は、行動の部分だと最近感じています。

ベンチャー企業であれば（もちろんそうでなくてもですが）、ビジネスの立ち上げには情熱という要素が必要不可欠だと思います。
ベンチャー企業の立ち上げ時期は、常に新しい分野へのチャレンジが多く、アーリーアダプター層をターゲットにし続けなければなりません。

このアーリーアダプター層の購買理由は単に新しいものだから購入するのか！？といえば、もちろんそうではなく、製品やサービスのコンセプトの秀逸さやその企業の変革スピリットに、ベンチャーレベルなりのしっかりしたサービス提供が必要になります。

それなりに成功しているベンチャー企業のほとんどが大手企業経験者を中心に構成されていることが多く、製品やサービスコンセプト・品質についてはそれなりですが、どうにもスピリットの部分が足りないように思えます。

自分の会社がもし、アーリーアダプタ層をターゲットにされているようでしたら、社員の顔に「世の中を変えていこう！良くしていきたい！」と書かれているかを見ていただきたいです。

どんな会社でも、ほとんどの社員がその大きさは別にして成功を望んでいるはずです。重要なのは、その社員が「自分の会社の製品・サービスで世の中を変えていこう！良くしていきたい！」と思えるような環境を提供できるかどうかだと思います。

その為に重要なのは「１．明確なビジョン」と「２．現状とのGAPを埋めるステップ設計」に「３．現場の推進役」の3つだと思います。
まだ成功していない、ほとんどのベンチャー企業において、１から３へと数字が大きくなればなるほど実現できていないように思えます。

「１．明確なビジョン」は創業者の夢であり、これはほとんどのベンチャー企業が持っていると思います。
「２．現状とのGAPを埋めるステップ設計」は「１」実現のための中期戦略です。ベンチャー企業では「社長のビジョンはいいんだけど、どうやったらそこにいけるかが問題だよね」とよくタバコルームで話が出ていますよねｗ
「３．現場の推進役」はベンチャー企業では社長がやってしまうことが多いですが、基本的にそれはNGです。社長自ら行うことで社員が成長せず結局は会社が成長しませんし、経営陣と現場のGAPはいつまでも平行線となり、社員全員のパワーを生かしきれない事態になりかねないです。

成熟期（もしくは惰性期）に入ってしまっている日本市場においては、ますますベンチャー企業が成功するのが難しい状態になってきていますが、常に、次の世界の常識や価値基準は今の小さな成功の積み重ねによって成り立っていると信じています。

今、竜馬伝がNHKで放送されていますが、世の中を変えるためには新陳代謝が必要です。
その一翼を担うのはベンチャー企業であるのは間違いないと思います。

って、えらそうなことを書きましたが、ベンチャー企業に身をおく自分自身が変わらなきゃだめですねｗ
がんばります！！