「デジタル化」と「DX」の違い

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» 2025/05/14

デジタル技術の進化は、企業に前例のない変化を迫っています。この波を乗りこなし、競争優位を確立するためには、「デジタル化」と「DX（デジタル変革）」という二つの概念を明確に区別し、自社が進むべき方向を見定めることが不可欠です。両者はしばしば混同されがちですが、その目的、射程、そして必要な覚悟は大きく異なります。

デジタル化とDXの定義

まず、両者の定義を明確にすることから始めましょう。

デジタル化： 既存の業務プロセスを効率化したり、既存製品・サービスにデジタル技術を組み込むことで付加価値を高めたりすること。これは主に、オペレーションの改善や顧客体験の部分的な向上を目指すアプローチです。

DX（デジタル変革）： デジタル技術を活用して、製品、サービス、ビジネスモデルそのものを根本から変革し、競争環境において新たな価値を生み出し、優位性を確立すること。これは、企業の存在意義や収益構造に関わる全社的な、あるいは業界エコシステムを見据えた変革です。

この定義を踏まえ、両者の違いを用語、目的、対象といった切り口で整理したのが以下の表です。

切り口	デジタル化	DX
目的	既存業務の効率化、運用コスト削減、既存サービスの付加価値向上	デジタル社会における競争優位性の確立、ビジネスモデルの刷新、収益構造の転換
典型的なゴール	特定業務の速度向上、人件費・コスト削減、顧客体験の部分改善	新規事業創出、企業文化の再構築、新たなエコシステムの構築、市場の再定義
主な対象	個々の業務プロセス、特定の部署、既存製品・サービスの一部	企業全体、サプライチェーン、顧客との関係性、場合によっては業界エコシステム全体
スケール感	部門単位、プロジェクト単位、短〜中期的な視点	全社横断的、経営アジェンダ、中長期（5〜10年以上）の戦略的視点

具体事例で見る「デジタル化」と「デジタル変革」の決定的な違い

両者の違いを、具体的な企業の取り組み事例で比べてみましょう。

小売業

視点	デジタル化	DX
事例	スーパーのレジにセルフスキャン端末を導入し、会計待ち時間を短縮。（既存業務の効率化に留まる）	セブン＆アイが「リアル店舗＋EC＋データプラットフォーム」を統合した"7NOW"基盤を構築。倉庫・配送・決済まで再設計し、商品を売る小売業から「いつでも・どこでも・15分配送」を実現する生活インフラ企業へ転身。
成果指標	レジ待ち時間短縮、人件費削減など、効率改善に直結。	EC比率向上（例: 売上20%超）、広告・データ分析ビジネスなど新収益源を創出し、収益構造を変革。

製造業

視点	デジタル化	DX
事例	工作機械にIoTセンサーを取り付け、稼働データをクラウドでモニタリングし予防保全を実施。（既存工程の効率化・安定化）	日立製作所が自社工場で磨いた製造データ解析基盤「Lumada」を社外向けにSaaS化。製造業からデジタルソリューション・プラットフォーム提供者へビジネスモデルをシフト。ハードウェア依存からの脱却を図る。
成果指標	ダウンタイム削減、保守コスト低減、歩留まり向上など、既存製造プロセスの改善。	ソリューション事業売上が連結営業利益の核となるなど、収益の柱がハードからサービスへ構造転換。

金融サービス

視点	デジタル化	DX
事例	銀行窓口の押印書類を電子契約に切替。顧客利便性向上と事務作業効率化。（既存手続きの部分最適）	三菱UFJ銀行がデジタル子会社「Mars」を設立。銀行免許×FinTechで"バンキング・アズ・ア・サービス"（BaaS）APIを外部に提供し、銀行を「機能」へ分解して他社のサービスに埋め込む戦略。銀行という業態そのものを再定義。
成果指標	口座開設リードタイム短縮など、既存サービスの利便性・効率改善。	API経由の手数料収入が新規口座開設収益を上回る領域へ成長するなど、新しい収益モデルを確立し事業領域を拡大。

物流・運輸

視点	デジタル化	DX
事例	ヤマト運輸が仕分けセンターでRPAを導入し、伝票入力を自動化。（特定業務の効率化）	日本郵便が「ゆうパック＋メルカリ」連携を核に、自前配送網をC2Cプラットフォームとして再編。自社が荷物配送会社"から"地域物流とECエコシステムのハブ"へ役割を転換。生活に不可欠なラストワンマイルを支配するプラットフォーマーを目指す。
成果指標	特定業務における手入力作業の大幅削減など、オペレーション効率の向上。	プラットフォーム手数料や広告モデルが新たな収益の柱となり、事業ポートフォリオを組み替え。

一目で分かる本質的な違い：Why, What, How, Who

上記の事例から、デジタル化とDXの本質的な違いは、以下のフレームワークで整理できます。

切り口	デジタル化	DX
Why	既存業務を速く・安く（効率化・コスト競争力向上）	デジタル社会で勝ち抜くための競争軸そのものを変える（新たな価値創造・市場再定義）
What	部分最適（業務フロー、特定のサービス機能の改善）	全体最適＋新価値創造（ビジネスモデル、企業文化、組織構造の変革）
How	IT投資判断はROI中心。短〜中期（数ヶ月〜数年）で回収	戦略投資＋M&A＋共創。中長期（5年〜10年以上）のスパンで市場構造ごと変革
Who	情報システム部や各業務部門が主導。個別プロジェクトベース	経営層が強く主導＋全社横断的プロジェクト。企業文化の変革を伴う

あなたの会社はどちらの道を選ぶべきか？戦略的判断基準

この二つの概念の違いを理解した上で、自社がどちらのアプローチを優先すべきか、あるいはどのように組み合わせるかを戦略的に判断することが重要です。

市場が比較的安定している / 規制産業などで事業が守られている場合: まずはデジタル化による既存業務の徹底的な効率化やコスト削減を進め、収益体質を強化し、来るべき変革に備える「体力をつける」戦略が有効な場合があります。

業界構造が崩れ始めている / 顧客の価値観・行動が大きく変わる兆候がある場合: 後手に回ると市場での存在意義を失いかねません。早期にデジタル変革に踏み切り、自らが市場のルールメーカーとなる、あるいは新しいエコシステムの一員となるべく、「敵が来る前に自らを変革する」方がリスクを小さく抑えられる可能性があります。

ハイブリッド戦略： 現場主導の多数のデジタル化プロジェクトから成功パターンや知見を抽出し、それを横串で束ねて全社的な変革へと拡大していく「スノーボール型DX」も有効なアプローチです。これにより、現場の意識改革と全社変革の勢いを両立できます。

道具のアップグレードか、ゲームそのものの再定義か

詰まるところ、デジタル化は「既存の道具をより高性能なものに入れ替えて、今の作業を効率化する」イメージです。一方、DXは「そもそも、どのフィールドで、どんなルールで、どのように戦うか」というゲームそのものを組み替え、再定義することに他なりません。

どちらも出発点にデジタル技術があることは共通していますが、その射程、目的、そして組織全体に求められる覚悟は全く異なります。

デジタル戦略を推進する上で最も重要な問いは、「どのような技術を導入するか」ではありません。「10年後、私たちの会社は、どの市場で、どのような顧客に対して、どのような形で、どのような価値を提供することで存在意義を示すのか？」という、企業の未来像を明確に描くことです。そのゴールから逆算することで、「現状維持の効率化で済むのか」、それとも「ビジネスモデルそのものを根本的に作り変える必要があるのか」という、取るべき戦略の輪郭が初めて見えてくるのです。

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AI前提の社会となり、DXは再定義を余儀なくされています。アジャイル開発やクラウドネイティブなどのモダンITはもはや前提です。しかし、AIが何かも知らず、DXとデジタル化を区別できず、なぜモダンITなのかがわからないままに、現場に放り出されてしまえば、お客様からの信頼は得られず、自信を無くしてしまいます。

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