危機感ではなく高揚感で人を動かせば使命感が育つ

「うちの社員には危機感が足りません。ぜひ、危機感を持たせて頂きたい。」

このような講演のご依頼を頂くことがあります。社員が危機感を持てば、「このままではまずい、何とかしなければ」と自発的、自律的に、何らかの行動を起こしてくれるはずとの思惑があるからでしょう。しかし、そんなにうまくいくのでしょうか。

それ以前の話しとして、危機感を煽って欲しいと依頼する当事者に、何が自分たちの「危機」であるかを具体的に教えて欲しいと申し上げると、「なんとなく」がほとんどです。

DXや生成AIなどという言葉が世間を飛び交い、「うちもなんとかしなければまずいのでは？」という根拠のない焦りや、世の中の先行きが見えないいま、これまで順調にやってきた事業が、どこかでうまくいかなくなるのではないかという漠然とした不安を「危機」という言葉で表現しているようです。

一方で、日常の業務に忙殺されている現場には、本心からの危機感はありません。「理屈では理解かるが実感がない」というのが、本音ではないかと思います。

「危機感」を煽れば、「より一層の現場の頑張りを引き出せる」や「新しいことにチャレンジしたいという意欲を高められる」、「変革が進む」ということなのですが、このような状況では、うまくいくとは思えません。

危機感は役に立たないと言いたいのではありません。ただ、「漠然とした危機感」では、人を動かすことはできないと言いたいのです。自分たちの直面する「危機」とは何か、これにどう向きあうべきかを議論して、「具体的なイメージ」つまり「このままでは自分の仕事がなくなってしまう、給料が下がる、会社がなくなる」といった自分事としての実感がなくては、行動を起こす動機付けにはなりません。

講演で、「危機感」を感じてもらえる話をしても、一般論に過ぎません。一般論を「自分事」に転換し、その後の取り組みにつなげる施策をセットにしなければ、モヤモヤが募るばかりです。むしろ、いまの仕事への不安を感じモチベーションを下げてしまったり、会社への不信を募らせ転職動機を与えてしまったり、ということにもなりかねません。

「危機感を持たせれば、現場は自発的に行動する」

高度経済成長の時代、頑張って努力すれば、待遇や昇進で報われることが、当たり前だった時代ならば、「危機感」は、一層の頑張りを奨励するブースターとしての役割を果たせかかも知れません。しかし、成長の限界や予測できない将来を誰もが感じ、「このままではまずいのでは」という「漠然とした危機感」を誰もが共有しているいま、「危機感」を上塗りしても「やっぱりそうなんだ」という程度の話しであり、「よぉ〜し、頑張るぞ！」にはならないような気がします。

そんな時代に、現場のやる気を引き出し、新しいことにも果敢に取り組む現場を作るにはどうすればいいのでしょうか。それは「高揚感」と「使命感」です。

一橋ビジネススクール客員教授 名和高司氏の著書「パーパス経営」には、次の一節があります。

「Purposeは「存在意義」と訳されることが多いですが、それでは少し理屈っぽいですし、よそよそしいものに感じます。わたしは「志（こころざし）」と読み替え、パーパス経営を「志本経営」とも呼んでいます。あくまでも企業の内部から湧き出てくる強い思いこそがパーパスであってほしいという願いからです。」

• 自分は世の中にこのような貢献を果たしたい
• お客様の事業の成功のためにはこういうことをしたい
• 私はこの知識やスキルで世の中の役に立ちたい

そんな内から湧き出る志、すなわち「わくわく感＝高揚感」を、モチベーションの原動力に据えることです。

これを仲間と共有し、自分たちの事業の「パーパス＝志」を示し、その道筋を示すのが、経営者の役割です。経営者は、魅力あるパーパスを支えに事業の構想（ビジョン）を示し、一緒になって、このビジョンを実現しようとする社員のわくわく感＝高揚感を引き出す事です。そうやって引き出した高揚感は、自分自身の価値を高め、「自分がやるしかない」との使命感へと昇華しいきます。

私は、長年ITに関わる企業の人材育成や事業戦略の立案に関わる仕事をしてきましたが、いまこの業界は、事業の大転換を求められています。どれだけの労働力を提供できるかが、事業の規模、案件の大きさを決める「人月ビジネス」が、これまでの経営を支えていました。かつて、システムを構築するには、システムを作るための人材を組織力で集めることが必要であり、その人数が、事業の規模を決定する最も重要な要件とされてきました。

しかし、クラウドの普及やサービスの充実で、売上と人数の相関が、崩れてしまいました。また、生成AIが、プログラム・コードを生成してくれる時代になりました。これらを使えば、大幅な人月の減少となるわけで、利益相反となります。もはや、「人月ビジネス」は、時代遅れとなってしまったわけです。

いま必要なのは、「圧倒的な技術力」です。新しい技術を前提に、少ない人数で、高速に、顧客のニーズに対応するための知識やスキルです。そんな技術力が、これからの商品となります。

技術力は、個人に備わります。そんな個人が自分の技術力をチームで共有し、活かせてこそ、圧倒的な商品としての技術力が磨かれます。そんな技術力は、叱咤激励では、磨かれません。個人としての志があればこそ、学ぶことへの意欲が生まれ、技術力は磨かれます。そして、商品としての価値が高められるのです。これは、個人にとっての自信になります。自信があるからこそ、「自分がなんとかしなければ」という使命感へと転化していくのです。

ビジネスの主役は、モノからコトへと移り変わったいま、コトの価値を高めるのは、知識です。知識から生みだされる技術力や発想力こそが、事業活動を支えるいま、IT業界に限らず、多くの企業にとって、同様のことが言えるでしょう。

イノベーションや創造性もまた機感からは生まれにくいでしょう。高い志と多様な才能を持った人たちが、徹底して議論し、試行錯誤を繰り返しながら、壁にぶつかり、頭を悩まし、小さな解決を積み上げる。そんなプロセスから生みだされる高揚感が、イノベーションや創造性を生みだす原動力になります。

予測できない未来に対処するには、上から命令されるのではなく、自発的、自律的に俊敏に行動するしかありません。面倒な稟議や複雑な手続き、上司の顔色や暗黙の了解に縛られていては、そんなことはできません。

そんな自律を促すのが、高揚感であり、使命感です。「こういうことをやってみよう、チャレンジしてみよう、それが楽しくて仕方がない。やり甲斐を感じる」というわくわく感が、現場のモチベーションを高めます。このような体験が、自信を高め、自分の居場所を作り、使命感に変わるのだと思います。それができる場や機会を提供することが経営の役割です。

危機感を煽れば、「このままでは大変なことになる」との悲壮感を引き出す事はできるでしょう。しかし、それは守りであり、現状を大きく変えよという動機付けにはなりません。攻めることを楽しみ、新しい時代を切り拓くことへの動機付けは、高揚感と使命感なくして生みだされるものではありません。

危機感ではなく高揚感で人を動かし、使命感を育てる

将来が予測できない時代には、このような考え方が、大切ではないかと思います。

神社の杜のワーキング・プレイス 8MATO

目次

• 第1章　コロナ禍が加速した社会の変化とITトレンド
• 第2章　最新のITトレンドを理解するためのデジタルとITの基本
• 第3章　ビジネスに変革を迫るデジタル・トランスフォーメーション
• 第4章　DXを支えるITインフラストラクチャー
• 第5章　コンピューターの使い方の新しい常識となったクラウド・コンピューティング
• 第6章　デジタル前提の社会に適応するためのサイバー・セキュリティ
• 第7章　あらゆるものごとやできごとをデータでつなぐIoTと5G
• 第8章　複雑化する社会を理解し適応するためのAIとデータ・サイエンス
• 第9章　圧倒的なスピードが求められる開発と運用
• 第10章　いま注目しておきたいテクノロジー