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優秀な人材がやめていくのは「計画のグレシャムの法則」に陥っているからだ

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「悪貨は良貨を駆逐する」

「グレシャムの法則」として有名なこの言葉は、16世紀のイギリス国王財政顧問トーマス・グレシャムが、1560年にエリザベス1世に対し「イギリスの良貨が外国に流出する原因は貨幣改悪のためである」と進言した故事に由来する。

ひとつの社会で、額面は同じだが、素材価値(例えば金の含有量など)の異なる2種類の貨幣が同時に流通する場合は、素材価値の高い貨幣が、その素材自体の価値のためにしまい込まれてしまったり、素材として溶かされてしまったり、海外との取引のために流出したりするために、素材価値の低いほうの貨幣だけが流通するようになるということを説明したものだ。

このグレシャムの法則が、組織にも適用できると説いたのが、ノーベル経済学賞を受賞したハーバート・サイモンという米国の学者だ。彼は、「ルーチンは創造性を駆逐する」と説いている。人はルーチン化された日常業務(悪貨)に追われていると、長期的で重要な計画(良貨)を考えられなくなってしまうことを説明したもので「計画のグレシャムの法則」として知られている。

彼はまた、ルーチン化された日常業務は、未来についての創造的な思考を奪うだけではなく、過去についての思考をも奪うと説いている。つまり、このルーチン化された日常業務が何の「目的」で行われているのかを忘れさせ、ただ形式として繰り返されるだけになってしまうというのだ。

業務が標準化されルーチン化されることは、仕事の効率を高めることに貢献することは事実だが、その業務が何の目的で始められたかが分からないままに「昔からこのやり方でやっているから」との理由だけで、黙々とその日常業務に埋没してしまっていることは、いくらでもある。RPAの安易な導入が、この状態を創り出すことは想像に難くない。

時間がたてば業務を取り巻く状況は変わるが、目的が忘れ去られた業務はこの変化に対応する術を持たない。そこには、何ら改善も生まれず、イノベーションも生まれることはない。そして、この変化のスピードが加速しているのがいまの時代だ。

先日あるSI事業者で、この「計画のグレシャムの法則」を目の当たりにした。この会社では、「新規事業開発プロジェクト・チーム」を起ち上げ、各部門から精鋭を集めて定期的に会合を持ち検討を進めていた。しかし、行ったり来たりの議論が繰り返され、また、毎週やるはずの打ち合わせも途絶えがちだ。彼らには当然のいいわけがある。

「納期が迫られていてどうしてもそちらを優先しなければなりません。」
「トラブルがあって急遽そちらに対応しなければなりません。」
「今日は大事なお客様との会食があって、仕方がありません。」

悪貨が良貨を駆逐している典型と言える。

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日常の業務を行うことが悪いというわけではないが、人月仕事、多重請負というまもなく破堤するであろう、あるいは、十分な収益を確保できなくなる収益構造からの脱却を目指そうというのがこのプロジェクトの目的であるとすれば、これは日常業務以上に重要なことではないのか。

「そんなことはありません。工数も稼働率も上がっています。」

それは自らの努力の成果ではない。景気の動向や特需、あるいは、たまたまお付き合いしていたお客様の勢いがよかっただけかもしれない。つまり、それは成り行きの業績であり、自分たちの戦略や努力の成果だとは言えない。例えば、次のような質問を自分たちに問いかけてほしい。

  • これまでとは違う新しい顧客からの仕事は増えているか?
  • これまでとは違う技術や業務へと仕事の領域は拡大しているか?
  • こちらから新しい提案を仕掛けているか、それは受け入れられているか?

これにイエスと応えられないとすれば、まさに自分で自分の未来を描けないということだ。そして、次のような本音を漏らすことになる。

「依頼された仕事はしっかりとこなすが、こちらから仕掛けて仕事を獲ってくることができません。」

「何を解決するかを人間が決めれば、あとは機械が答えを出してくれる」、やがてそんな時代が来る。それは遠い将来ではない。

クラウドや自動化の領域はどんどんと拡大している。単純作業はRPAに置き換えられ、超高速開発やAIの進化がコードの生成を劇的に効率化してくれる。つまり、「手順は決まっている×工数がかかる」仕事は機械に置き換えられようとしている。そうなれば、いまの工数需要を生みだしている仕事は減ってゆくことは想像に難くない。

このような仕組みを作るエンジニアの需要は益々増えてゆく。また、このような仕組みを駆使し何を解決するかをお客様とともに見つけ出し、使いこなしてゆくエンジニアも必要だ。一方で、依頼されたことをその通り行う工数としての労働力需要は減少する。

このような現実があるにもかかわらず、「新規事業開発プロジェクト・チーム」なるものは、放課後のクラブ活動になっている。本業とは別に「余力」で放課後に集まり、さあどうしようかと議論するわけだ。経営者からかは「おまえは優秀だからこのプロジェクトに指名した」とおだてられ、「3年後に10億円のビジネス」という根拠なき精神論としての達成目標を提示されるだけだ。

事業予算や事業部門からのスポンサーシップはなく、孤立無援の取り組みになっている。ここでの取り組みは自分の業績評価とは無縁なので、自分の業績評価に関わる本業が優先され、放課後のクラブ活動は後回しにされる。

経営者に覚悟ないので、現場も覚悟ができない。その結果、新規事業開発プロジェクトは、いつまで経っても成果をあげることができない。そして、気がつけばそんな取り組みがあったなぁ、という記憶だけが残る。

自分の未来を描けない会社に優秀な人材は留まらない。彼らは自分の成長のチャンスを求めて、転職のチャンスを探し始める。しかし、行き場のない残された人たちは、会社への不満を募らせ、「どうせこの会社はダメだから」とささやき、新しいコトに消極的になってゆく。そういう人たちに危機感を煽り、あるべき論を説教し、叱咤激励したところで動くわけがない。これはかなり深刻な事態だ。

「昔から同じような議論はされてきたけど、結局はなんとかなってきました。だから、これからもなんとかなりますよ。」

これまでのやり方が未来永劫続いてくれるのであれば、それは幸運なことだが、そんな楽観はもはや通用しない。それほどビジネスの環境は不確実性を高めている。これまでやってきたことの慣性に押され「まだ何とかなる」と考えているとすれば、まさにその意識こそ、「計画のグレシャムの法則」に陥っている証拠だ。

大事を小事の犠牲にしてはならない

ゲーテの言葉にもあるように、この原則は今も昔も変わらない。

ものごとの優先順位を決めるとき、『緊急』よりも『重要』を優先しなさい

スティーブン・R・コヴィーの「7つの習慣」の第3の習慣に書かれている言葉だ。

あなたの会社は、「計画のグレシャムの法則」に陥ってはいないだろうか。改めて問い直してみては如何だろう。

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