営業やエンジニアの垣根がなくなる時代

「デジタル・トランスフォーメーション／Digital transformation」に多くの企業が関心を持ち始めている。その背景には、ビジネス環境の変化が加速度を増すなかで、この変化に即応することこそが、生き残り、成長するための優先事項であるとの認識が、広く浸透したことがある。

リタ・マグレイスは自著「競争優位の終焉」の中で、ビジネスにおける2つの基本的な想定が、大きく変わってしまったと論じている。

ひとつは「業界という枠組みが存在する」ということ。業界は変化の少ない競争要因に支配されており、それを深く学習し動向を見極め、それに応じて適切な戦略を構築できれば、長期安定的なビジネス・モデルを描けるという考え方だ。業界が囲い込む市場はある程度予測可能であり、それに基づき5年計画を立案すれば、ある程度の修正はあるにしても、計画を遂行できると考えられていた。

もうひとつは、「一旦確立された競争優位は継続する」というもの。ある業界で確固たる地位を築けば、業績は維持される。企業は確立した競争優位性を中心に据えて従業員を育て、それに長けた人材を組織に配置すれば良かった。ひとつの優位性が持続する世界では当然ながらその枠組みの中で、仕事の効率を上げ、コストを削る一方で、既存の優位性を維持できる人材が昇進する。そのような観点から人材を振り向ける事業構造は好業績をもたらした。この優位性を中心に置いて組織や業務プロセスを常に最適化すれば事業の成長と維持は保証されていた。

この2つの基本想定がもはや成り立たなくなってしまったというのだ。業界を越えた異業種の企業が業界の競争原理を破壊している。例えば、Uberはタクシーやレンタカー業界を破壊してしまった。airbnbはホテルや旅館業界を破壊しつつある。Netflixはレンタル･ビデオ業界を破壊してしまった。それもあっという間の出来事だ。

この急激な変化に対処するためには、既存の競争優位を維持することに長けただけの人材に価値はない。テクノロジーの価値を理解し、新しい競争優位を見出し、それを実現する取り組みを主導できる人材が必要とされている。

つまり、「ビジネス環境の安定が正常であり、変化に適切に対処すれば、事業は維持され成長できる」という考え方から、「ビジネス環境が変化し続けることは常識であり、その変化に柔軟・迅速に対応できれば、事業は維持され成長できる」へと変わってしまい、それに対処できる能力が必要とされている。

このような時代に変化に、これまでのように人間や書類、場所や時間に制約を受けるビジネスの仕組みでは対応することができない。組織や体制、業務プロセス、製品やサービスをデジタル化することが前提になる。すなわち、ビジネスに関わるあらゆるデータを収拾し、機械学習で最適解を見つけ出し、ビジネスの現場を動かす仕組み、すなわち「デジタル・ビジネス・プラットフォーム／Digital Business Platform」の上で、ビジネスが機能することが求められる。

「人間を前提」にすることから「機械を前提」とした仕組みへ転換し、ビジネスのあり方を根本的に変えてしまおう。

そんな「デジタル・トランスフォーメーション」がすすみつつあるのだ。これは、全ての組織や企業が、ソフトウェア・サービス･プロバイダーになってゆくことを意味しているとも言える。

このような仕組みでは、大量のデータが生成され、多種多様な事業課題に対応するための大量のシステム開発テーマをこなしてゆかなければならない。これまでのような「経験値×職人技」にたよったシステム開発やり方では、とてもこの需要を満たしきれない。そこで、システムの開発や運用の自動化が急速に進みつつある。アジャイル開発やDevOps、クラウド･コンピューティングの基幹業務での採用拡大、プログラミングやテストの自動化といった取り組みは、こんな文脈から捉えると、その意味が見えてくる。

近い将来、解決したい業務課題に関わるデータを集め、機械学習を使うことで、アプリケーションの処理フローを自動生成できるようになるだろう。そうなれば、「経験値×職人技」に頼るシステム開発は必要ない。こうなると、これまでのように情報システムを作ることに工数はかからない。また、既存業務の効率化や改善ではなく、お客様の業務そのものを根本的に作り替え、新しいビジネス･モデルを創ることが求められるようになる。

お客様と合意した仕様書どおりのシステムを、QCD（Q 品質、C コスト、D 納期）を守って確実に実現することでは、お客様の期待に応えることはできなくなる。お客様と一緒になって最適な仕組みを模索し、ビジネス環境の変化に柔軟、迅速に対応するために新規開発や変更を繰り返すことが期待されるようになる。

このような要請に応えるためには、お客様の業務や経営に関心を持ち、お客様と対話し、最適な手法やサービスは何かを目利きし、それを使いこなしてゆく力量が求められる。こうなるとこれまでの営業やエンジニア、あるいはコンサルタントといわれる職種の枠組みが、意味をなさなくなるだろう。

例えば、商品の紹介や見積、注文や契約の多くは、機械学習やブロックチェーンに支えられたサービスに置き換わり、これまでの営業の仕事の多くは不要になる。クラウドへの移行が進めば、5年ごとの売り込みもシステムの移行や構築も不要になる。そのために多くの時間を費やしていた営業活動や工数を稼いでいたエンジニアの仕事もなくなる。開発や運用は自動化されたサービスに置き換えられ、そこでのエンジニアの仕事はなくなってしまう。

残る仕事は、お客様の業務を深く理解し、ビジネス課題を見つけ出し、お客様のビジネスの成果に貢献するには、どのようなビジネス･モデルを作り、どのようなテクノロジーやサービスを駆使すればいいのかを提案し、その取り組みを主導することだ。

広い意味で、このような仕事は、これまでは「コンサルタント」の役割だったかもしれない。しかしこれまでにも増してテクノロジーと不可分であり、それをビジネスの価値に結びつけることができるクリエイティビティが求められるようになる。そこに、お客様とのよい関係を構築することを生業にする営業や実装の経験に裏打ちされたアーキテクト的なエンジニアが合流し、新しい役割の再定義が必要になる。

営業やエンジニア、コンサルタントといった役割の垣根はなくなってしまい、新たな役割に収斂してゆくことになるのだろう。この流れを変えることはもはやできない。そして、いったん変わってしまえば、この変化は不可逆的だ。

これにどう対処するかの教科書はない。私たちにできることは、こんな時代の流れを信じ、気付いたことを実践で試し、試行錯誤して、体感してスキルやノウハウ身につけるしかない。

そのための行動に踏み出せるかどうかだ。私たちの社会的価値はその小さなステップを踏み出すことができるかどうにかかっている。時代のスピードが加速度を増すなか、わずかな躊躇が圧倒的な差となってしまうことを覚悟しておくべきだろう。

ITビジネス・プレゼンテーション・ライブラリー／LiBRA