第一回 ケンブリッジが目指す姿～スタイルは「アンチコンサル」～
第一回 ケンブリッジが「アンチコンサルティング」スタイルでいる理由
ケンブリッジで代表の仕事をするようになってから「ケンブリッジは何を目指しているのか？」「ケンブリッジをどんな会社にしたいのか？」と、聞かれることが増えました。
今回は、このテーマについて書いてみたいと思います。
「ケンブリッジは何を目指しているのか？」
これに答えるためにはケンブリッジの誕生まで遡らなければなりません。
元々ケンブリッジはアンチコンサルティングファームとして立ち上がった会社です。
いわゆる「コンサルティング会社」を否定して、自分たちのスタイルを貫いてきた経緯があるのです。
では、何に対するアンチなのか？
普通のコンサル会社との違いを、3つあげてみます。
①担うのは「タスク」か「変革」か
普通のコンサル会社は、特定の「タスク」を担います。
提案、分析、調査など一部の仕事を請け負って、雇い主をうならせるアウトプットを提供する。
特定タスクに精通した「スペシャリスト型人材」がサービスを提供することになります。
（これは弁護士など、高度プロフェッショナルサービスでは当たり前の話）
これはこれで必要な役割です。
ですが、雇い主は「タスク」をやって欲しいのでしょうか。
ケンブリッジは「変革」を担う。
顧客が本当に欲しいのは、調査資料ではなく「良き変化」のはずです。
変革が成功して、業務が変わり、現場が変わり、関わる人の生活が変わる。それが実現したいことであるはず。
だからケンブリッジは特定タスクだけを担うのではなく、変革全体を担うべきだと思っているのです。
自分たちのタスクが上手にできればいいのではなく、顧客の変革が上手くいくかどうかに関心を寄せたい。
だから「変革をリードする専門家」がサービスを提供することになる。
すべては良き変化のために。
②ワークスタイルは「先生型」か「ファシリテーション型」か
普通のコンサル会社は「先生型」で仕事をするのが一般的。
顧客が情報を提供し、コンサル会社がそれをもとにアウトプットを作って提出するわけです。
顧客はそのアウトプットを見て文句を言ったり、評価したり...。
「タスク型」ならそれでも良いでしょう。しかし、それで変革が成功するのでしょうか？
ケンブリッジは、お客さんと一緒に作る「ファシリテーション型」。
顧客が自分たちの会社を改革するのに、コンサル会社に丸投げでいいわけがないと、我々は考えています。
逆に、顧客とコンサルが一緒に考えて、汗をかきながら変革を進めることができれば、その後の推進力は凄まじいものになるはずです。
私たちは、この技術を「ファシリテーション型コンサル」と呼び、この30年徹底的に鍛えてきた。
今ではファシリテーションはケンブリッジの大きな武器になっています。
③責任を負うのは「自社の売上」か「顧客の変化」か
普通のコンサル会社は「売上が目的」。企業なのだから当たり前と言えば当たり前です。
ところが、売上が目的になると、よからぬことが起こるもの。
・顧客にコンサル依存になってもらった方が、売上が安定する。
・PJがあっさり短期間で成功するより、長時間かけて進めた方が金になる。
・コンサル会社の利益が減るような提案は、絶対ダメ。
「自社の売上＞顧客の成功」という構図なのだから、ある意味でとても合理的な考え方とも言えるでしょう。
しかし、それは顧客にとって正しいことなのでしょうか？
ケンブリッジでは、「顧客にとって正しいことをする」がカルチャーの根底です。
変革の成功に必要なら、自社の支援範囲が小さくなる提案もします。
顧客自身でできることは、顧客に任せます。私たちのノウハウも、可能な限り共有します。
顧客がコンサルタントに依存するのではなく、自分たちで変革を進められる状態をつくりたいからです。
売上は、顧客に価値を提供した結果として生まれるもの。
まず、顧客にとって正しいことをする。
この順番を変えないことが、ケンブリッジの「Right」です。
「コンサルいらずの世界」を目指す
顧客が自分たちで変革できるようになったら、コンサルタントは不要になるのではないか。
そのとおりかもしれません。
それでも私たちは、顧客自身が変革を進められる状態を目指します。
ケンブリッジがいなくても、多くのプロジェクトが成功する。ノウハウが広く共有され、さまざまな企業に変革をリードできる人がいる。
最高じゃないですか。
それは、私たちが目指す理想の世界です。
そして顧客が自力で変革できるようになれば、次は、これまで挑戦できなかった難しいテーマへ進めます。
ケンブリッジも、その挑戦をリードできるように成長しなければなりません。
ノウハウを囲い込んで優位性を保つのではなく、オープンにし、自分たちはさらに高度な仕事へ進む。
ケンブリッジは、この考え方を貫いてきました。
一見不合理だからこそ、戦略になる
顧客を依存させない。
ノウハウをオープンにする。
必要なら、自社の売上が減る提案もする。
経営戦略として見ると、不合理に感じるかもしれません。
しかし、この不合理さこそが、ケンブリッジの強さになってきました。
顧客にとって正しいことを考えるから、信頼してもらえる。ノウハウを共有するから、顧客の力が高まる。
顧客の力が高まるから、より難しく、意義のある変革へ一緒に挑戦できる。
その挑戦によって、ケンブリッジも成長します。
これは、単なるきれいごとではありません。約30年にわたって、私たちが実践してきた成長の形です。
「在り方」の先にある、10年後へ
これがケンブリッジが目指す「在り方」です。
これまでのケンブリッジは、「何を達成するか」以上に、「どう在るか」を大切にしてきました。
この原点は、これからも変えません。
ただし、「在り方」だけでは、目的地までは決まりません。
人数が増え、事業が広がり、外部環境も変わっています。
これからは、一人ひとりの自由な力を生かしながら、会社として「どこへ向かうのか」を明確にする必要があります。
だから今回、10年後の目標をピン留めしました。
では、10年後に何者になるのか。
次回は、AIによってコンサルティングの主戦場がどう変わるのか。
その中で、私たちがなぜ顧客の「変わる力」を引き出す会社を目指すのかを書きます。
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次回の記事は「第二回ケンブリッジが目指す姿～10年後目標と戦略～」です。