65歳定年延長時代におけるシニア人材活用の落とし穴

経営・人事を取り巻く課題として昨今、注目が集まるテーマの一つに「シニア人材の活用」があります。

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我が国における少子高齢化は、世界各国でも例を見ない速度で進行しており、国内企業においては、若年層人材の採用難という将来課題を控えており、その対応策のひとつとして60歳以降も継続して働く、いわゆるシニア人材の活用が事業継続に必要とされています。

他方で老齢厚生年金の需給開始年齢の引き上げなども相まって、急速な高齢化の進行に対応し、高年齢者が少なくとも年金受給開始年齢までは意欲と能力に応じて働き続けられる環境の整備を目的として、「高年齢者等の雇用の安定等に関する法律」（高年齢者雇用安定法）の一部が改正され、平成２５年４月１日から施行されています。

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このような環境変化から各企業でシニア人材を活用するための人事制度の構築・見直しが図られていますが、このシニア人材を活用するための人事制度において、思い通りの運用が出来ず、苦労されているというお問い合わせが増えています。思い通りの運用が出来ていない企業には、シニア人材の活用を標榜しつつも、制度の実態がシニア人材の報酬水準を従来と比較して逓減させていくスキームを取るケースがあります。報酬水準を逓減させる理由としては、60歳から65歳に定年年齢が延長されることで、総額人件費が増加するため、その是正策として採用されることが多くあります。

本来、企業側が限られた人的リソースを適材適所で有効活用でき、かつ労働者が本人のキャリア構想や能力を鑑みて働き方を選択できることが、シニア人材活用を成功させるためには肝要になります。一方で、報酬水準を逓減させることを前提とした制度は、本人の意欲やキャリア構想を実現する上では障害になることが多く、また本人を評価し、処遇を決定付ける役割をもつ評価者にとっては、長年自社に従事してきたシニア人材に対して、適切に評価を行いにくく、結果的に企業が描く制度の実現が出来なくなるという実態を生むことになります。

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報酬水準を逓減させることを目的とするのではなく、企業にとってシニア人材を適材適所に活用できる業務や役割を熟考し、シニア人材にとって意欲の沸く働き方であるかどうかを十分に検証した上で、制度構築していくことが、シニア人材の活用を実現する上では肝要になります。

組織開発コンサルティング事業部
吉田 侑矢