マイクロマネジメントvsマクロマネジメント

貴方はどんなマネージャですか？あるいはどんなマネージャになりたいですか?

一般的に、手順の微細について事細かく指示を出すマイクロマネジメントと、仕事の方針を示し、チーム全体のパフォーマンスを考えながらリソースの最適化を行うマクロマネジメントが存在するようです。

仕事の習い始めのジュニスタッフがチームにいる場合には、いわばティーチングのフェーズなので、マイクロマネジメントはとても有効です。メンバーはあれこれ多くを考えなくても、パフォーマンスを最大化するための正解に早くたどりつくことができます。

仕事を覚えてしばらくするとそのチームは新たなジュニアを迎え、かつてのジュニアスタッフはシニアスタッフへと変化していきます。仕事にすっかり慣れ、効率よく効果的な仕事の進め方を習得したからです。この段階で、チームのボスは、シニアスタッフへのマイクロマネージは最小限にし、マクロマネージへと切り替えます。つまり、シニアはジュニアを指導し、ボスはシニアを含めたチームを導く。その関係ができると、多くの場合、そのチームはとても良い仕事をします。

よく耳にするエラーは、

• ジュニアスタッフにマクロマネージをした結果、遊んでしまってパフォーマンスがでない。
• シニアスタッフにマイクロマネージをした結果、嫌がられて逃げられた。

というものです。

ジュニアスタッフは、よっぽど鼻がきく（センスが良い、などと読み替えてもいいかもしれません）人でなければ大局的なディレクションをしただけでパフォーマンスを上げることは難しいでしょう。手順を示す必要はあるでしょうし、評価ルールなどの理解が必要です。したがって、箸の上げ下ろしとまでは行かなくても、仕事のイロハを教えてあげる必要があります。これをおろそかにすると、ボスから見れば何も起こっていないのも関わらず、ジュニアスタッフ自身は仕事をやった気になって満足して遊んでいる、という状態に陥るでしょう。

シニアスタッフは、仕事のいろはをしっかり理解した人ですから、いまさら箸の上げ下ろしなんて言われたくない、というプライドが身についています。こういう方にマイクロマネージ---細かなことを指示しすぎてしまうと、モチベーションの低下に結びつきます。ボスはしっかりと、方向を示し、戦略を提示し、実行を促す。これで良いのです。

現実に起こり得ることでいえば、本人はシニアだと思っているのに、ボスはジュニアだと評価している場合です。本人はマクロマネージされたいのに、ボスはマイクロマネージをしてくる。いやほんと、とってもよくある話です。この場合には、意図せずして、互いに正しいことをしているように思っていても、果てしないコミュニケーションのギャップを掘ってしまいます。そして、それはなかなか埋まることはありません。やがて、そのスタッフは辞めてしまうでしょう。

これを解決する方法はたくさんあるかもしれません。そのひとつは、パフォーマンスに対して互いによく話し合いましょう。本人の自己評価と、ボスの評価を、率直に、冷静に話し合うことが必要です。この会話の中で、ギャップを見出したとしたら、それは喜ぶべきことだと理解することをお勧めします。--黙っていたために、ギャップのあるマネジメントが行われ、改善しない状態を長く放置しておくよりもずっとよいはずだからです。

そして、それを恣意的に行わずに、事業会社の仕組みとして持ちましょう。これを成立させるためには、チームメンバーとの面談を定期的に行って、ギャップの確認と修正を小刻みに行うことが望ましいと言えるでしょう。月に少なくとも一度。できれば毎週行うことができれば最高ですね。

＜更問＞そして、貴方は、どんなリーダーですか？あるいはどんなリーダーになりたいですか？