社会にインパクトを与える仕事ができる会社の人材育成の考え方

社員が考えて仕事をするようになるために、
会社というのはいろいろな制限事項や仕組みを持っています。

例えば、経費削減です。

出勤や出張は公的機関を使いなさい
しかし、お客さまとのアポイントには遅れてはいけません。

コピーは必要なもの以外はモノクロで裏紙を使いなさい
しかし、裏紙などからの機密情報流出へは最大限注意してください。

不必要な電灯、空調などはこまめに消すようにしてください。
しかし、仕事の効率を落とすようなことはないようにしてください。

電話などは３分以内で終わるように心掛けるようにしてください。
しかし、営業電話や顧客フォローの架電の数は減らさないようにしてください。

など、会社では利益を出すために経費削減を徹底します。

しかし、考えないで仕事をしている社員は、このように言います。

「何もそこまでしなくても」
「このようなことを言われるとモチベーションが下がる」

たしかに、大きな会社でない限り、
このような経費削減策を実施しても金額的なメリットは小さいように感じます。

しかし、利益が出ている中小・中堅企業では、このような経費削減について
シビアに社員に対して求めます。

その裏側には「考えて仕事をする」ということを社員に求めている経営姿勢が
あるように感じます。

出張などでどのような交通機関を使うのか、どれくらいの価格のチケットを求めるか、は
ある程度のセンスが必要になります。

ＪＲなどでは往復割引などの割引運賃チケットの利用や、経路選定などで
センスが見られます。

航空券などの購入などでも、決まっている日程での出張であれば、１ケ月前の購入、
１０日前の購入、７日前の購入、前日までの購入などで運賃が異なりますし、

Ｗｅｂを利用しての購入かどうかでも運賃が変わる場合もあります。

宿泊が伴う出張であえばホテルとのセット購入で全体的な金額は随分とおさえることが
できます。

またマイレージの利用なども個人できちんと管理しているのであれば、
コストへの意識はあると言えるのではないかと感じます。

コピー機などを利用してドキュメントの出力をする場合でも、
どのような用途に利用するのかということを考えて印刷をしていると、

それがカラーであるべきなのか、モノクロでいいのかなどのことを考えながら印刷します。

その判断をするときに、ドキュメントの利用イメージを自分の頭の中で考えています。
これが重要なことではないかと思います。

不要な電灯を消す、空調を消すというのも会社全体の仕事の流れを常に見てないと
不要か必要かということは判断できません。

次にどのような会議が入っているのか、どのようなお客さまが訪問されるのかなどを
きちんと理解していれば判断もできます。

電話にしても、最近では、ＩＰ電話などの導入も進んでいますし、
長距離電話料金も安くなっていますが、
要件をまとめて簡潔に話すということは相手にとってもストレスを感じさせません。

しかしそのような話をできるようになるためには、
自分の頭が論理的になる必要があります。

人に話をするときに、要点をまとめる訓練をするためには、
時間を制限するしかありません。

その結果、自分の時間も効率的に使うことができます。

これらの背景があり、
会社は社員に経費削減を求め、考えながら仕事をする訓練をさせています。

同じように、会議での合意形成、会社での承認プロセスなども
「考える社員」を育てるための仕組みと言えることができます。

会議で個々の社員の意見を引き出し、その個々の意見をもとに合意形成をおこなう
というのは簡単なことではありません。

会議に参加している社員皆の協力が無いと、
会議の時間内に合意形成というゴールを達成することはできません。

自分の意見を述べて、その意見よりもさらに良い意見を引き出す、
最終的には会議の参加者全員の力で最高の企画、解決策を導き出すのが会議になります。
そのプロセスの中で社員は育っていきます。

しかし、そこで導き出された結論も、
承認プロセスのラインにいる上長が会議に参加していない場合には承認をとる必要が
あります。

会議に承認プロセス上位の上長を参加させるかさせないかということを考えるのは、
非常に重要なことで、プロジェクト会議での決定事項は、どのように扱われるのか、
ということを会議の主催者は常に考えて参加者にも事前に伝えておく必要があります。

権限委譲がどのように行われているのかということを確認しておかないと
認識の違いで使った労力が無駄になることもあります。

一見、非常に面倒に見えるかもしれませんが、
これらのことを考えながら仕事をするということを習慣づけることで、
お客さまとのコミュニケーション（報告、連絡など）も適切にできるようになりますし、
お客さまにＹＥＳと言わせる交渉もできるようになります。

お客さまのニーズなどの仮説設定から検証プロセスまでに、
お客さまにストレスを感じさせないタイミング、内容での対応ができるようになります。

会社で上長にストレスを感じさせるようなタイミング、内容でしか
報告・連絡・相談ができないということであれば、

上長よりも厳しいお客さまから良い条件を引き出すことはできないのと、
最終的に利益を出すことはできません。

たぶん、お客さまの言いなりになって利益を最小限にするか赤字にします。

また、最悪は納品できないということになり会社に多大な損害を与えてしまいます。

だから、会社の中のレポートラインで練習をするということも言えます。

上長は、部下に給料を払っているわけではありませんので、
直接の利害関係者ではありませんが、

会社は疑似的に利害関係者として上長をポジショニングして、
部下に報告・連絡・相談の練習をさせているということも言えるのではないでしょうか。
これがＯＪＴでもあります。

レポートラインの必要性を理解できない、承認プロセスというものを理解できない社員に、
お客さま対応をさせるとほとんどの場合には、
お客さまを不快にさせるか、お客さまの言いなりで自社に損害を与えるか、
お客さまのコミュニケーションレベルを責めはじめます。

このようなことではビジネスになりません。

会社の中できちんと訓練をして社外には出さないと、
コストに見合う仕事はしてくれないということになります。

特に最近ではお客さまの要求も複雑化していますので、
個々の社員には柔軟な対応を求められます。

また、スピードも求められますので最前線の社員が的確な判断ができるように
訓練していかないといけません。

今までのビジネス環境であれば通用したものが、通用しなくなった時代に、
社員の再教育という面でＯＪＴの考え方を再考する必要があるように感じます。

当社でも、
社員にはお客さまへの対応を最高のものにするために
社内での言動には注意を払っています。

お互いが遠慮してレベルの低い行動への指摘をしなくなってしまうと
そのレベルの会社になってしまいます。

人の仕事へ口を出すというのは簡単ではありません。

自分が指摘すると逆に相手は自分にそのレベルを求めてきます。

だから、リーダー（上長）というのは人の仕事に口を出せる自信がある人にしか
務まりません。

このようなリーダーに覚悟を決めさせる研修なども最近ではたくさん引き受けています。