パイプライン・マネージメント（弊社は大丈夫？）

B-Bの世界では、営業機能とマーケティング機能は、大きくかぶる部分があります。特に仕組みとしてある程度完成されたブランド・マネージメントの形態をとってマーケティングを行っている場合には、営業管理・営業支援の機能が、重要な仕事として定義されます。

マーケティング組織と営業組織（大きい組織では、営業計画や営業管理）の間でビジネスの現状を把握する上で重要な考え方として、「パイプライン・マネージメント」という考え方があります。

パイプライン・マネージメントは、マーケットから見込み顧客の絞込み、コンタクト・セールスにかかる時間、案件獲得の確率を考慮して、時系列に案件発生量の流れと売上の発生時期を把握して、四半期、年度という単位で適正な売上を計画していく手法です。目の前の売上を追いかけるアップフロントの営業の方よりも、一段下がった場所で全体の動きを把握するとともに、例えば来年の売上を考えた場合に、今必要なアクションを把握する意味で重要な考えです。

実は、今まで多くのお客様にこの管理手法をご紹介しましたが、かなり高い確率で同様の管理概念も仕組みももたれていませんでした。本年度と来年度の売上に対する感覚の違いが根本原因のようですが「営業は一日にしてならず」と考えた場合には、科学的（でもないかな？）管理をもっと定着させる必要があり、そのことが会社の発展を促すと思います。

といいつつも、弊社のようなコンサルテーションや請負中心の会社で、かつ経営戦略・事業戦略・マーケティングのように、定常的なデマンドを追いかけていない業態では、パイプライン管理が成立しません。人には教えつつも自分はできない、このジレンマが…

やはり、マーケティングや経営コンサルティングは安定した事業ではないのではと感じる今日この頃です。