人事の新潮流 - 2025年問題の先にある企業と社員の新しい関係性とは

はじめに

日本の人口動態統計によると2025年以降、「高齢者の急増」から「現役世代の急減」に局面が変化する（*1）と推計されています。新たな局面に向けて、社会モデルの変化が求められている中、60歳を超えて働き続けることが当たり前の社会になりつつあります。政府は雇用延長の義務化や定年延長といった60歳以上層を対象としたルールだけではなく、現役世代に対しても育児介護休業制度の充実、あるいは在宅勤務や副業・兼業の促進を打ち出し、多様な働き方に対応する仕組みを浸透させ、労働人口を確保しようとしています。「人生100年時代」（*2）において仕組みの整備も必要ですが、個人の意識の変化がより顕著になってくると考えます。

本コラムでは、昨今、働き方やキャリア形成のフレキシビリティが広がっていることに着目し、働き方の変化の兆しをいくつかの切り口で概観します。次にこれらの変化の兆しを前向きに捉え、雇用する側と雇用される側といった関係性の先にある「企業と社員の新しい関係性」について、将来展望を考えていきたいと思います。

働き方・キャリア形成のフレキシビリティ（変化の兆し）

１．実質的な一人当たり労働時間は変わっていない。何が問題なのか？

1990年後半から一人当たり平均労働時間は長期的に減少傾向ですが、要因は短時間勤務者の増加と言われています。昨年の内閣府の経済財政報告書（*3）では、その根拠として「一人当たり労働時間が年々減少する」のと反比例して「非正規比率が上昇している」推移を示しています。同報告書では、これと併せて「正社員の長時間労働者の割合」の推移を示し、「フルタイム労働者の一人当たり労働時間は、大きな変更はない」という見解を示しています。

グラフ出典：　内閣府（2017年） 『平成29年度 年次経済財政報告』
注： 「非正規」とは、勤め先での呼称が「パート」「アルバイト」「労働者派遣事業所の派遣社員」「契約社員」「嘱託」「その他」である者。

ここで正社員について、「処遇」および「働き方」の観点から整理しておきたいと思います。正社員の処遇の特徴は、①長期安定雇用、②査定付き定期昇給賃金、③昇進機会の提供（*4）です。こうした処遇の対価として正社員は、「職務の範囲が不明確であり、それだけ企業のその時々の要望に即して働くことが当然視される。残業や配置転換、転勤なども企業命令が絶対であり、個人の要望は部分的にしか配慮されない」（*4）働き方が企業から求められてきました。こうした正社員の側面は功罪相半ばする点があり一概に是正すべきだとは考えません。ただし、このような働き方では恒常的な長時間労働が発生しやすいという実態があります。その先にあるのは、国際競争力を低下させている遠因なのではないかという問題意識です。

２．自分の市場価値を高めよう

日本の時間当たり労働生産性は「OECD加盟35ヵ国中20位の低い水準であり、主要先進7ヵ国のうち最下位」というデータがあります（*5）。2025年以降、労働力人口が減る日本において、一人当たりの労働生産性を上げることは不可欠です。労働投入量に対する成果（付加価値）を増やすために企業ができることは何でしょうか。政府は「仕事のやりがい」を通じた能力開発、すなわち人材への投資やITをはじめとする情報化資産、ブランド資産やR＆Dなど無形資産への投資が日本企業は欧米諸国に比べて低く、成長力の点で弱いのではないかという問題意識を提示しています（*6）。労働時間に比して成果が上がる時代ではありません。企業だけではなく、社員も自己の市場価値を高めていくために時間をどのように使うかを、これまで以上に考えるようになってくるでしょう。

３．これまでの当たり前を変える

一人ひとりの労働生産性を上げなければ、国際競争力が低下し続けるという問題意識のもと、2016年9月、政府主導で「働き方改革実現会議」が開催されました。2017年3月に決定された「働き方改革実行計画」の中で、「働き方改革は、日本の企業文化、日本人のライフスタイル、日本の働くということに対する考え方そのものに手を付けていく改革である」（*7）と宣言しています。会議メンバーは閣僚だけではなく、一般企業経営者、日本経済団体連合会会長、日本労働組合総連合会会長を含む様々な立場の有識者で構成されています。

「働く人の視点に立った」改革を謳い、①世の中から「非正規」という言葉を一掃していく、②長時間労働を自慢するかのような風潮を蔓延・常識化している現状を変えていく、③単線型の日本のキャリアパスを変えていく、その実現の具体的な対応策を示しています（*7）。企業は業績向上を追求するだけではなく、社員目線で生産性向上の具体策を実行していく段階に進んできています。

４．労働生産性向上のための企業の取り組み

【業務を削減する経営判断が進む】
変化の兆しは現れています。例えば、運輸業・郵便業界の変化です。同業界は、「景気の変動にかかわりなく、産業の特性として」残業時間が多いことがデータ（*3）で現れていました。つまり、個人レベルの業務効率化などというレベルではなく、産業構造として経営者が業務の見直しを決断しなければならない状態だと言えます。日本郵便は、「土曜日の郵便配達をやめ、投函の翌日に届ける範囲を大幅に減らす方針を表明」（*8）しました。人手不足を背景に、時流にそぐわない過剰サービスの見直しは、他の業種でも進んでいくことが予測されます。

【働き続けられる環境から、働いて成果を高める環境へ】
労働人口を減らさない策も必要です。「病気治療、子育て・介護などと仕事を両立」させる環境を整備し、労働の成果を生み出す社員が制約を抱えながらも働き続けられるようにしようという考え方です。その一つにテレワークがあります。制約への対応という消極的な姿勢から一歩進んで、社員の通勤による負荷を労働時間に充てるといったポジティブな考え方からも、大企業を中心に導入が進んでいます。
日立製作所は、「テレワークを活用し、3年後にグループ10万人が社外で働ける体制を整える」といいます（*9）。政府は「テレワーク導入企業を2017年の14％から20年に30％超へと増やす目標」（*9）を掲げています。

５．働き方の柔軟化を社員のパフォーマンス向上につなげる

一方で、テレワークの導入にはIT・セキュリティ面で職場環境の投資コストがかかります。すべての企業に即導入・効果があるものではありません。ただし、企業がそれぞれの規模や業務特性を踏まえて、自社における働き方の柔軟性を高めようとする動きは、今後も広がっていくでしょう。労働力確保といった消極的な理由ではなく、労働環境の改善を社員の心身の健康につなげ、より良いサービスを生むという好循環を実現することが企業成長に欠かせなくなってきています。本当に顧客が求めるサービスを確実に実行し、新たな顧客ニーズを掘り起こすためには、人的資源である社員の質の向上が不可欠です。

組織の構成員である社員は、これらを活用し自らの能力を高めていくことで、組織業績向上に寄与するとともに、「自分に合った働き方を選択して自らキャリアを設計」する時代になっていくでしょう。それは企業が決める一律のキャリアモデルのもとで働くよりも、厳しい面があると考えます。社員にとって仕事のやりがいとは何か？次に、働く側からの変化の兆しを考えてみたいと思います。

６．仕事のやりがいがあれば、長時間労働も苦じゃない？手応えが大事

仕事のやりがいに関して興味深い実証研究があります。「長時間残業はワーク・ライフ・バランスの重要な阻害要因ではあるが、ワーク・ライフ・バランスが阻害されること、イコール仕事のやりがいの低下というわけではない」（*10）という分析です。同研究では、「仕事の要求度と職務上の裁量権（コントロール）の組み合わせ」が「ワーク・ライフ・バランスの意識にどう影響を与えているのか」を、「仕事のやりがいなどの職務意識と比較しながら」分析しています。

研究によれば、ワーク・ライフ・バランスの満足感が最も高いのは「仕事の要求度が低く、コントロールが高い場合」です。しかし、仕事のやりがいは「要求度とコントロールがともに高い「能動的ジョブ」において水準が最も高い」結果（*10）となりました。

つまり、「従業者個人の裁量度（コントロール）を高める」ことは、ワーク・ライフ・バランスの満足度および仕事のやりがいの両方の観点から重要なポイントです。しかし、「仕事の心理的負担や残業時間などの客観的負荷を緩和する」ことはワーク・ライフ・バランスの満足度に寄与しても、「仕事のやりがい」にはつながらないということです。

仕事を通じて自分の価値を高めようとしている社員ほど、表面的な労働時間削減ではなく、手応えのある仕事経験（エンプロイー・エクスペリエンス）を求めていることが現れた結果だと捉えています。

７．ワーク・ライフ・バランスとは、人生を楽しむこと

次にワーク・ライフ・バランスが本質的に目指すものを考えてみたいと思います。日本において、「仕事と生活の調和（ワーク・ライフ・バランス）」は、育児中の女性の職場復帰や男性の育児参加などの文脈で使われることが多く、「ワーク」と「ライフ」の分断された2つの領域の両立を目指すものと捉えられる傾向が見られます。

本来ワーク・ライフ・バランスとは「雇用労働、家庭内労働、余暇、または地域活動は互いに分断された活動ではなく、むしろそれぞれ相互に関連し合っている」（*11）という考え方に基づいています。ワーク・ライフ・バランスの本質的な意義が、「生活の中の「喜び」や「楽しみ」を含む、包括的な生活の質の高さ」（*11）だとすれば、個人が仕事にかける時間や情熱は表面的に捉えるべきではありません。問題は単なる労働時間の長短ではないと言えるでしょう。

企業は労働時間を量的に捉え、「長時間労働の是正」という名のもと「ノー残業デー」といった制度を講じますが、管理職から「形骸化している」あるいは「帰れと言っても帰らない」という意見を聞くことが少なくありません。企業も無力感から、実効性のある施策はどういうものなのかを真剣に考え始めています。今後、社員を一律に管理するという考え方から転換する企業が増えていくと考えています。

８．時間の質的側面を考える　①新しい経験　～配置転換

仕事の付加価値を高めるために、企業は成長領域へ社員を重点配置し、職業経験を積ませなければなりません。ソフトバンクグループは、「通信事業に携わる従業員約6800人を新規事業に配置転換し、RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）に置き換える」（*12）と発表しました。「通信事業に関わる社員のうち4割を、（人員削減せず）、人口知能（AI）やあらゆるモノがネットにつながるIoT関連など、成長が見込まれる新規事業に振り分ける」（*12）ということです。

社員側は、これを、（正社員の一側面である）「配置転換、転勤なども企業命令が絶対であり、個人の要望は部分的にしか配慮されない」（*4）と捉えるか、あるいは、会社は自分たち（社員）の可能性を信じ、次世代に必要な知識を得られる業務経験を与えてくれていると捉えるかで、将来は異なってくるでしょう。

社員も「ルーチン・バスティング（＝型にはまった行動の打破）」（*2）を意識的に試み、変化を楽しむマインドが必要とされる時代になっていると考えます。「ワーク」にしろ「ライフ」にしろ、「その活動時間をどのように経験したのか」（*11）という時間の質的側面を高めることが重要になってきます。

９．時間の質的側面を考える　②いつもと違う場 ～副業・兼業

政府は、柔軟な働き方の環境整備という文脈で、副業・兼業を推奨しています。「副業・兼業」は、単に副収入を得るためのものだけではなくなっています。それは、自分の職務経験を社外で試す・活かすことで自らの職業人生を豊かにする、つまりセカンドキャリアを見据えた副業・兼業という側面です。

組織のルールの範囲内で、社員は会社という肩書きを外した個としての自分を活かす術を模索することが始まっています。「ワーク」と「ライフ」は不可分で、相乗効果で一層、活力を持つと言われています（*11）。そうであれば、意欲のある社員を社内に囲い込むのではなく、社外での経験や知見を得た社員が自社の成果（付加価値）を新たに創出するといった事例も増えてくると考えます。

新しい関係性（将来展望）

１．目に見える制度整備から、精神の共有へ

ここまで、働き方改革を契機に企業側・社員側の変化を概観してきました。ワーク・ライフ・バランスおよび仕事のやりがいを社員が実感し、組織業績の貢献に寄与するようになるには、単に制度を整備すればいいというものではありません。社員が組織文化の深いレベルで、組織の価値観（「暗黙かつ無意識の仮定」（*11））を理解していないと、制度の一時的な有利不利に関心が向きがちになるからです。組織の構成員である社員が、制度やルールに表面的に従うのではなく、組織の価値観に則って自分で判断し行動していくにはどうすればいいのか？次に、企業と社員の新しい関係性を考えてみたいと思います。

２．みんな一緒に、同じルートを辿るのは終わる

歴史を振り返ると、日本的経営の三種の神器は「終身雇用、年功賃金、企業別組合」（*13）だと言われていました。真面目に会社のルールに沿って働けば、一律に賃金も上がるという固定化された関係性の中で、企業側は安心・安定を提供する代わりに、職務の範囲や時間、勤務場所が無限定な働き方を要求し、社員もそれに応えてきました。

しかし、いまや大手企業であっても業績不振とあれば早期退職者を募集する世の中です。賃金カーブも年功的に一律に上がることが当たり前ではなく、社員の能力・市場価値によって高低することは必ずしも否定的に捉えられていません。例えば、新卒社員（エンジニア）に700万円超の年俸を提示するＩＴ企業（*14）が出てきて話題になりました。

近年の転職者の特徴は、「高齢層や女性を中心に増加している点」（*15）だと指摘されており、日本における「雇用の流動性の高まりは限定的」（*15）です。企業と社員の固定的な関係は激変しているとは言えないものの、変化しつつあると言っていいでしょう。

３．安定・安心から、信頼へ　～他人を信頼できる人間の方が成功する

企業と社員の関係がより多様になり、社会的不確実性が高まると、必要になってくるのが「信頼」という概念です。固定化された関係では安心が提供されるため信頼は必要とされません。社会心理学の実証実験で興味深い分析があります。相手がどう動くか分からない「社会的不確実性が高い」場合に、「他人を信頼できる人間の方が成功する可能性がある」（*16）というのです。逆に言えば、「他人に搾取されるのを避けることだけを望んでいる人間は、よりよい機会をみすみす逃す可能性がある」（*16）ということです。

昨今の企業と社員の繋がりに置き換えて考えてみます。企業と社員の関係が固定的ではなくなったと既に述べましたが、関係が希薄になったとは思いません。かつて言われた「愛社精神」は見られなくても、違う形で社員は会社にコミットしています。関係性が一律ではなくなった分、組織に所属し労働対価をもらう前提として、会社に価値を提供しなければならないことを社員が意識せざるを得ないでしょう。

４．組織内で「お互い様」の意識を持とう

企業が社員にメッセージを発信するとき、社員に信頼を示し、チームすなわち周囲の社員とのつながりや絆を意識するように方向づけることが、組織論においても重要だと考えます。組織の深いレベルで、社員が企業を信頼し、かつ社員同士が信頼しあうには、企業側からの働きかけ・仕掛けが必要です。そうでないと、制度による一時的な恩恵の多寡で有利不利を判断するようなことになりがちだからです。

制度の恩恵を受ける者とそうでない自分を比較し、制度の恩恵を受ける社員（例：育児介護などで労働時間の制約がある時短勤務者など）に厳しい目を向けることは、結果として自らを追い込むことでもあります。病気や育児介護などやむを得ない事情で一時的に働く時間や場所に制約が生じるケースは、今後どんな社員にも起こり得る可能性があります。そのような場合に、社員が信頼しあい「お互い様」であるという意識を持たなければ、本当の意味で働き方の柔軟性が高まったとは言い難いでしょう。

まとめ

社会心理学的に、人間は利他的な行動をとる場合があり、「自分の利益だけを考えるのではなく、他者に対する信頼を持つ」ことで、「結果として利益が得られる」可能性が高いということ（*16）は、企業経営においても活用すべき示唆と言えます。企業は、社員を競わせたり優劣をつけたりするのではなく、各人が有機的に動くことで、「結果として」組織の利益につながっている。経営陣や人事担当者は、そうした環境を作る仕掛けを考えるようになっていくと考えています。既にそうした企業例も見られます。「人体模型図のような内臓型組織」（*17）である「ほぼ日株式会社」です。

組織階層は「役員（部長を兼務）・社員の2階層」で、機能別に部署が分かれているのですが、実際の運営の仕方が非常にユニークです。企画は「社員の動機から始まり、一つひとつの企画の形式的な承認過程はありません」（*18）。所属する部署の役割以外のことをすることが珍しくなく、社員は「業務の非限定性」を受け入れ、「他者へ協力する姿勢」が尊重されています。「組織図に現れないプロジェクトは数多くあるうえに、非公式にアサインされている人などもいるため、こうした周辺的な所属も含めたすべての所属関係は把握できないし、していない」（*18）といいます。一見、組織らしくない「まるでフリーランスの集まりではないか」と思わされる自由度です。

ところが、興味深いことに、旧来的な正社員の働き方に非常に似ているのです。「職務の範囲が不明確であり、それだけ企業のその時々の要望に即して働くことが当然視される」（*4）働き方です。人事評価では「チームプレーを推奨」（*18）している点も、個で価値を出すのではなく、個が集まることで価値を何倍にもしようとする姿勢を感じます。社員を規則で縛るのではなく、社員が「組織は何を実現しようとしているか」「それは顧客にとって嬉しいか」（*18）を考え行動し、「結果として」組織が回っていきます。

個を活かすマネジメントの重要性は既に指摘されていますが、それは個を把握した上で各自を活かそうという発想にとどまります。「ほぼ日」の人間の内臓のような組織運営、すなわち各人が自律的に動き、結果として企業価値の拡大につながっている組織では、個を管理しようという発想がありません。一朝一夕にできることではなく、全ての企業にフィットするやり方ではないでしょうが、示唆に富む企業例です。企業も社員も、一律管理の安心・安定（企業にとっては管理コストも少ない）から、より成熟した信頼関係へと変化していくことが、将来的な組織づくりに求められていると考えます。

【参考文献】

(*1)出典：内閣府（2018年） 『2040年を見据えた社会保障改革の課題』
(*2)出典：リンダ・グラットン／アンドリュー・スコット著（2016年） 『LIFE SHIFT　100年時代の人生戦略』
(*3)出典：内閣府（2017年） 『平成29年度 年次経済財政報告』
(*4)出典：久本憲夫（2010年） 「正社員の意味と起源」、『季刊 政策・経営研究 vol.2』
(*5)出典：公益財団法人 日本生産性本部（2017年） 『労働生産性の国際比較 2017年版
(*6)出典：厚生労働省（2016年） 『平成28年版 労働経済の分析』
(*7)出典：働き方改革実現会議決定（2017年3月28日）「働き方改革実行計画」
(*8)出典：日本経済新聞（2018年11月17日）
(*9)出典：日本経済新聞（2018年11月7日）
(*10)出典：藤本哲史（2009年） 「従業者の仕事特性とワーク・ ライフ・バランス」、『日本労働研究雑誌 2009年特別号(No.583)』
(*11)出典：藤本哲史（2009年） 「ワーク・ライフ・バランスと企業組織への課題」、『人事マネジメント (叢書・働くということ)』
(*12)出典：日本経済新聞（2018年11月5日）
(*13)出典：ジェームズ・C．アベグレン（1958年） 『日本の経営』
(*14)出典：日本経済新聞（2018年2月27日）
(*15)出典：内閣府（2018年） 『日本経済2017－2018』
(*16)出典：山岸俊男（1998年） 『信頼の構造』
(*17)出典：川島容子、糸井重里（2018年） 『すいません、ほぼ日の経営』
(*18)出典：樋口あゆみ（2017年） 「個人を尊重する「ほぼ日」が組織として機能する3つの仕組み」、『ハーバード・ビジネス・レビュー 2017年6月27日』

執筆者プロフィール

クレイア・コンサルティング株式会社　https://www.creia.jp/
コンサルタント　石川　智子（いしかわ　ともこ）
清泉女子大学　文学部卒業。

外資系戦略コンサルティングファームを経て現職。
組織変革の一環としての人事制度設計および制度導入・定着支援、階層別研修の設計等に従事。
社会保険労務士。

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