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人事・組織領域を専門とする、クレイア・コンサルティングの広報・マーケティング担当です。人事・組織・マネジメント関連情報をお伝えします。人事やマネジメントの方々にとって、未来の組織を作り出す一助になれば大変うれしいです。

よいマネージャーになるには(前篇)

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クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。
本日のエントリはイギリスの人事専門誌、HR Magazineより。
長いので今日と明日の2回に分けてお伝えします。


How to be a better manager? Look at your role from the point of view of the employee
良いマネージャーになるにはどうすればいい? 社員の目線で自分の役割を確認すべし


この記事の著者の方々はLondon Business Schoolの戦略や起業論、組織論などの教授陣ですが、そもそもの問題意識は、

it is noteworthy how little attention is paid to the fears, doubts, aspirations or needs of the employee - the person being managed.

マネジメントされる側である、社員の不安や疑問、ビジョンやニーズについてほとんど注意が払われていないことは特筆に値する。

というところにあったようです。たいていのビジネス書籍がマネージャーやリーダー側へのインタビューのみから書かれており、これは旧来のマネジメント・コントロールやトップダウン/上意下達といった伝統的仮説(traditional assumption)に従っているものだと。

そういった傾向への対抗策として、著者たちは複数の会社に所属する社員たちへのインタビューと調査を行うことで、何が社員のモチベーションを上げ、また何が不安やフラストレーションになっているか、直属上司との関係性や、良きにつけ悪しきにつけ上司が仕事環境に及ぼすインパクトの影響度合いなどについて調べたとのこと。

その結果、社員が仕事に対してよりコミットメントと責任感・充実感を持って(makes their work engaging)ための方法についてクリアな考え方を持っていることがわかったそうです。

they want responsibility for doing something worthwhile; they want a high level of freedom in how they achieve their results; they crave the opportunity to extend themselves and to develop expertise and to work with good colleagues; and they want recognition from those around them for doing a good job.

彼らは本当に価値のあることを行うための責任を求めており、ある結果を達成するための高いレベルでの自由裁量を求めており、彼ら自身を伸ばし専門の知識や技能を開発し、より良い同僚と働くための機会を強く望んでいる。

著者たちも述べているように、この結果については何の驚きもないですね(笑)。それよりも、

The surprise, rather, is so many people, in very different working environments, find themselves doing work that does not have these attributes.

むしろ本当に驚くべきことは、これほど多くの人々、しかも全く異なる仕事の環境にいる人々、がこれらの要素がない仕事に従事しているということが判明したことにある。

ここで出てきた課題の整理については、マズローの欲求段階説などをベースに今の各社が置かれている段階を判断することがまず必要、と著者たちは述べています。

さて、その一方で、上司の良い点や悪い点についてはどうだったか。これも事前予想とそれほど違わないものだった、と言います。

Good bosses, they said, give their employees challenging work to do, they create space, they provide support as needed, they give recognition and praise and they are not afraid to make tough decisions when necessary. Interestingly, Google did a big data-driven exercise to define "good management" earlier this year and it came to a similar set of conclusions. Its top tips were: be a good coach, empower your team and don't micromanage, and express interest in team members' success and personal wellbeing.

彼らが語るには、よい上司は社員に対して挑戦的な仕事を与え、適切な裁量を設け、必要な支援を提供し、承認と称賛とを与え、必要な時にはタフな決断をすることを恐れない、ということだった。興味深いことに、Googleが今年の最初に「良いマネジメント」を定義するために大量のデータを活用しておこなった調査でも、同じような結論が導き出されていた。この調査での結論は、良いコーチであること、チームをエンパワーメントしマイクロマネジメントしないこと、そしてチームメンバーの成功と個人の人生全体への関心を示すこと、であった。

Googleでの調査結果との類似性を受け、著者たちの研究はやや方向転換することにしたのだそう。そこでの新たな問題意識は、

If it is so easy to draw up a list of what makes an effective manager, why are there so many bad managers out there? Why do so many people fail to walk the talk? And, given that this gap exists and has existed for a long time, what can we do about it?

優れたマネージャーを構成する要素をリスト化することが簡単なのであれば、なぜ世の中にはいまいちなマネージャーがはびこっているのか? なぜ多くの人々が有言実行できていないのか? そして、このギャップが存在、しかも長い間存在していることについて、我々は何ができるのか?

この続き、問題解決編は明日お伝えします。すぐに知りたい方は是非原文をどうぞ。少々長いものの読みやすいです。

お読みいただきありがとうございました!


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