泉谷　章のITソリューション考察

スティーブ・ジョブスが生きていたら、スマートフォンやタブレットの次にどんなデバイスを提案したでしょう？　ウェアブルコンピュータ？

GoogleはGoogleアース、ストリート・ビューや図書館データの次にどんなデータを世界中から集めるのでしょうか？

服部真澄は「エクサバイト」の中で、ウェアブルコンピュータの発展形としてヴィジブル・ユニットを登場させています。時代背景は2025年です。ヴィジブル・ユニットを体内に装着すれば自分の一生をデータとして記録できます。ヴィジブル・ユニットは相続でき、相続者はヴィジブル・ユニットを再生することによって、故人を偲ぶことが出来、本人は未来に自分の人生を残すことが出来ます。
死後100年後にはこのヴィジブル・ユニットのデータは公開が可能です。
ヴィジブル・ユニットでは人生データを15テラバイトまで記録できます。

ヴィジブル・ユニットのメーカは「グラフィコム」ですが、ヴィジブル・ユニットを有料で100年後まで預かり、100年前の史実に反映させる新ビジネス、「エクサバイト商會」が急成長します。まるで未来のGoogleのようです。

リサイクルされるはずのヴィジブル・ユニットが「エクサバイト商會」のおかげで回収されず、困った「グラフィコム」は「エクサバイト商會」と全く同じビジネスモデルを格安で提供するデータ・ストレージ・ビジネスに乗りだします。まるで未来のマイクロソフトのようです。

ところが蓄積された人生データを寄せ集めると、本当の史実を語ることが出来るのかといった本質的な問題に突き当たります。

服部真澄の想像力と人間の本質に迫る洞察力には驚かされます。

Facebook、Twitter、ブログの閲覧、書き込み、Eメールでのコミュニケーション、Webサイトの閲覧、ゲームなど、一日の大半をサイバー空間で過ごす人が増えています。
スマートフォンを持ち歩く人の、Facebook、Twitterへの書き込みは異常としか思えません。

この現象は確実に人類のDNAに変化をもたらしていると思います。
現代人は、昔の人と較べて、自然との同化の機能は確実に減少していると思います。
花や木や、山や海や、雲や風との触れ合いによる感覚は少し麻痺してきていると思うのです。

更に最近のように、サイバー空間で生活の大半を過ごす親の子孫のDNAはどうなってしまうのだろうと思う次第です。

正に、実生活（リアルワールド）の生活感（喜怒哀楽）の危機です。
何世代か後の人類は、漫画で見た宇宙人そっくりかも知れません。

ある中堅IT企業の団体の会合で、今後のITビジネスはクラウド時代を迎え大幅に変わる、従来の請負型開発ビジネスは完全になくなると考えた方が良いだろうと議論されていました。

従来、請負型開発で飯を食ってきた企業は、早急にビジネスモデルを変えないと立ち行かなくなるという危機感です。

クラウド時代のビジネスモデル、クラウド時代のシステム開発方法論、クラウド時代の営業スタイルは従来とは根本的に変わるという認識です。

確かに、ITの利用形態や技術は大幅に変わりますが、本質は何も変わらないと思います。
過去、ホスト端末型からクライアントサーバ型へ、Web型への大変革が起こり、使い方や技術は変わりましたが、ITの企業にとっての本質は何も変わらなかったと思います。

今回は、クラウド時代の営業スタイルはどうあるべきか？というテーマに絞りたいと思います。

筆者は長年CRMパッケージの営業をやってきましたが、この4年はSalesForceの営業を経験しました。パッケージ販売とSaaSのCRMの販売で何か変わったか？
何も変わりません。お客様のCRMの現状を分析し、扱っているCRM製品の特徴を考慮しつつ、お客様にどんなSFAやコールセンターのあるべき姿を提案するか？は何も変わりません。

勿論、所有型のパッケージ販売と、使用型のSaaS販売ではセールスポイントは変わってきますが、企業にとってのITの在り方、CRMの在り方の本質は何も変わらないと思います。

クラウドという黒船が来て、日本のITビジネスは壊滅的な打撃を受けると、大騒ぎしている方々が多いですが、表面は変わりますが、本質は何も変わりません。むしろこの方々はITの本質は何かを考えられた方が良いでしょう。

「競り下げ」不発？という記事が日経2011年8月18日朝刊に掲載されていました。
「競り下げ」と書かれると何のことか分かりませんが、リバースオークションのことです。

オークションの仕組みは、皆さんご存知ですが、逆に安値を指値していくリバースオークションは馴染みがないので、仕組みの面白さに注目されます。

調達の仕組みとしてのリバースオークションは、10年前から普及しましたが、調達コスト削減の切り札になったという報告は聞いたことがありません。

今回の政府の調達10件の入札では、調達コストは7％～1％増加し、震災復興財源の捻出は夢と化したそうです。

なんという勉強不足でしょうか！　リバースオークションは逆に調達コストが高止まりするといった報告は、すでに沢山出ています。

米国郵政公社では、5年間で2500億円の調達コスト削減を実現しています。
使われた手法は、対話型調達システムCombinNetです。

このシステムのポイントは2つあります。
1つ目は、サプライヤーが逆提案出来ることです。自社の強みを発揮する為に、代替え品目を提案したり、組お合わせ購入を提案することが出来ます。
2つ目は、バイヤーが数々の購買シナリオを作成し、各シナリオの調達コストを即座に計算することが出来ます。

ところが、複数の逆提案と、複数の調達シナリオの組合せは、膨大な探索空間が生まれます。この組合せの最適解を説くのは至難の技です。ところがCombinNetではこの最適解を解くエンジンを提供しており、数十秒で最適解を得ることが出来ます。

今回の政府の調達担当者は、この対話型調達システムを検討したのでしょうか？
このブログで過去何回もこのシステムを書いてきましたが、残念ながら問合せはありませんでした。

10年前に、その効果の評価が出ているリバースオークションの仕組みを、今更トライして、効果がなかったことを発表する政府の勉強不足は驚くばかりです。

「競り下げ」不発？という記事が日経2011年8月18日朝刊に掲載されていました。
「競り下げ」と書かれると何のことか分かりませんが、リバースオークションのことです。

オークションの仕組みは、皆さんご存知ですが、逆に安値を指値していくリバースオークションは馴染みがないので、仕組みの面白さに注目されます。

調達の仕組みとしてのリバースオークションは、10年前から普及しましたが、調達コスト削減の切り札になったという報告は聞いたことがありません。

今回の政府の調達10件の入札では、調達コストは7％～1％増加し、震災復興財源の捻出は夢と化したそうです。

なんという勉強不足でしょうか！　リバースオークションは逆に調達コストが高止まりするといった報告は、すでに沢山出ています。

米国郵政公社では、5年間で2500億円の調達コスト削減を実現しています。
使われた手法は、対話型調達システムCombinNetです。

このシステムのポイントは2つあります。
1つ目は、サプライヤーが逆提案出来ることです。自社の強みを発揮する為に、代替え品目を提案したり、組お合わせ購入を提案することが出来ます。
2つ目は、バイヤーが数々の購買シナリオを作成し、各シナリオの調達コストを即座に計算することが出来ます。

ところが、複数の逆提案と、複数の調達シナリオの組合せは、膨大な探索空間が生まれます。この組合せの最適解を説くのは至難の技です。ところがCombinNetではこの最適解を解くエンジンを提供しており、数十秒で最適解を得ることが出来ます。

今回の政府の調達担当者は、この対話型調達システムを検討したのでしょうか？
このブログで過去何回もこのシステムを書いてきましたが、残念ながら問合せはありませんでした。

10年前に、その効果の評価が出ているリバースオークションの仕組みを、今更トライして、効果がなかったことを発表する政府の勉強不足は驚くばかりです。

月次、週次の計画サイクルの合間に起きた、変動に各社はどうやって対応しているのでしょうか？

考えられる対応として以下のようなものがあります。

１．センター倉庫、地域デポ等総ての物流拠点に、変動を吸収できるだけの十分な在庫を持つ。

２．PSI計画をデイリーに実施し、日々の変動を吸収し、再計画する。

３．月次、週次の計画サイクルの合間の変動は、現場のExcel等のシステムで調整する。

１．の在庫方式は、製品ライフサイクルが短縮化する中、不良在庫を抱え込み廃棄処理の繰り返しになってしますので現実的ではありません。

２．のデイリーPSI計画は、巨大なグローバル企業では現状のIT能力では不可能です。

したがって、多くの企業では３．の方法で現場が手作りで作った数々のExcelなどのシステムで凌いでおり、誰が、どんな判断で変動に対応したのか、全く見えない状況になっています。

φコンダクターはこの３．の方法をトータルシステム化し、リアルタイムに変動に対応するアクションを計画することが出来、変動への対応の見える化を実現します。

したがって、従来のSCMやERPは計画系のSCMであって、φコンダクターはこれらの計画系SCMの計画サイクル間に起きた変動への対応をリアルタイムに行う実施系のSCMとして、計画系SCMを補完するものです。

今回の関東大震災では、多くの工場が被災し、グローバルなサプライチェーンに多大な影響が出ました。
こんな未曾有の事態は別として、通常時は、同じ業界の1位の企業と2位の企業では絶対に違うことが１つあります。コストですか？品質ですか？いえ、納期です。
早稲田大学で行った調査では、1位の企業の納期と2位の企業の納期を比較すると、どの業界でも1位の企業の納期の方が短いのです。

これから、実行系のSCM、フィルフルメント、需要供給システムのφコンダクター（ファイコンダクター）というソリューションを紹介したいと思います。

大手製造業では、月次乃至は週次の販売計画、在庫計画、生産計画をPSI（Production, Sales, Inventory ）として、月次乃至は週次でローリングしながら計画立案し、生産活動を実施し、グローバルな物流を実施し、グローバルな物流拠点の在庫を補充しています。大手流通業では自社での生産活動は行ないませんが、購買活動を行っています。

ところが、月次、週次の計画サイクルの合間では、常時計画にはなかった変動が発生しています。予定外に売れたり売れなかったり、予定外に生産不良が発生したり、予定外に物流に時間がかかったりしています。これらの予定外の変動を吸収し、納期遅れを出さない、欠品を起こさないようにして顧客に迷惑をかけない為にはどうすれば良いか？

次回はその対策の幾つかを議論してみたいと思います。

「需要予測システムは必要か？需要予測システムはあたるのか？その4」ではSmartforecastsによるオリンパスや日本特殊陶業での連続需要である製品の販売予測に利用されている事例を報告しました。「需要予測システムは必要か？需要予測システムはあたるのか？その5」では三菱重工業での補修用部品（サービスパーツ）の非連続需要（間歇需要）での特徴的な使用例を報告しました。

今回は製品や補修用部品の需要予測のみならず、サービス要員の需要予測までSmartForecastsが利用されている事例を報告します。

SmartForecastsユーザ事例によりますと、この会社は、某メーカの家庭用電気製品（含む情報家電機器）のアフターサービスならびにアフターサービスの補修用部品の供給を行っている企業です。テレビ・VTR・小型エアコン・冷蔵庫・洗濯機・乾燥機・電子レンジ等の出張修理も行っています。北海道から沖縄まで130事業所からサービスを提供しています。

需要予測ソフト（SmartForecasts）を使用し、商品群別の過去の修理実績から将来の修理需要を予測し、各事業所の負荷および必要な補修部品の数量を検討しています。
各事業所の負荷の予想により、事業所の統廃合の検討も行います。
具体的には、各事業所の負荷は、修理の受付情報の郵便番号および日本地理院のメッシュコードにより、該当する事業所への集計を行っています。

次は某電力会社が巡視回数決定にSmartForecastsを利用している例です。
管轄する送電線のエリアは市街地のみならず、山岳地帯も含め広範囲に及びます。その膨大な距離の送電線のそれぞれの区域化された、区割りの数も数百に及びます。
電力会社では、この区割りされた送電線エリアを人的に見回り点検（巡視）を行う必要があり、外部の企業に巡視を委託し、異常が発生した場合に保全作業を実施しています。
この見回り点検（巡視）を月何回行うかは過去の慣例で行っており、最適な見回り点検（巡視）回数の予測が課題でした。

今では、需要予測ソフト（SmartForecasts）の間歇予測機能を使用し、過去の保全作業の実績から直近12ヶ月間を予測し、実績値に最も近いサービスレベルで将来（たとえば3ヶ月間）の保全作業の発生を予測し、その予測値を基に巡視回数/月を決定しています。

SmartForecastsの事例集から、間歇需要予測により、グループ全体の欠品を防止し、且つ、在庫削減を達成した事例を報告します。

三菱重工業株式会社紙・印刷機械事業部では枚葉印刷機・商業オフセット輪転機及び新聞オフセット輪転機各々に多数の機種があり、また、設備寿命が非常に長いことから広範囲で長期にわたる部品供給サービスが必要とされています。

欠品が許されない即納部品や、通常では壊れることが許されない反面、製作に長期間を要する部品を在庫化し、顧客満足度を高める一方、適正在庫を維持し、在庫削減を図るために需要予測ソフトSmartForecasts を使用しています。

各部品の在庫量管理は、部品の過去の注文実績を元に、将来の部品注文需要を予測することにより適正在庫量を維持させる仕組みとしています。
部品の過去の注文実績は、過去５年間（６０ヶ月）の月単位の受注実績が数回しかないものが約９０％であり、数万点におよぶ部品ごとの適正在庫量の設定はこれまでの属人的な作業では不可能でした。

現在では、SmartForecastsを使用し、欠品を防止しつつ、」３０％の在庫量の削減およびそれに伴うROAの向上を達成しています。

実需連動型補充方式で、これまでの経験とカンによる発注点方式から、SmartForecasts の間歇需要予測方式（特許）により、毎月の月初に前月末までの受注実績による予測を行い、今回必要量＝予測量－有効在庫－既調達量で計算し、ロットまとめなどの調整を行なって今回の調達量を計算しています。

次回はモノの需要予測のみならず人の需要予測の事例を書きたいと思います。

東関東大震災によって想定外、予想を超えた事態、未曾有への対応が叫ばれている今、敢えて需要予測システムに関して書いています。

需要には連続需要と非連続需要（間歇需要）があります。今回は連続需要でのSmartForecastsの事例を報告します。

ITpro2002年6月17日の記事によれば、『オリンパス光学工業は5月末から，光学機器向けのサプライチェーン管理（SCM）システム「Microscope Advanced Planning System（MAPS）」を稼働させた。半導体や液晶基板などを検査する顕微鏡など約3000種類に上る光学機器が対象。多品種少量生産型の光学機器について，需要予測と週単位の生産計画，販売計画（販売拠点は別法人になっているためMAPSでは「購入計画」と呼ぶ），在庫計画の策定を行う。新システムの活用で，在庫の半減を目指す。「これまでは3カ月先の生産計画を1カ月かけて策定していたが，MAPSの導入で1カ月先の生産計画を1週間で算出できるようになる。需要予測の精度を上げるなどの努力を続けていくことで，2，3年後には在庫を半減できるようにしたい」と，同社医療システムカンパニー光学機器事業企画部の小沢祐治SCＭ担当部長は意気込みを語る。MAPSは，オリンパスの東京本社に設置し，光学機器を生産する伊那工場と，海外拠点3カ所を含む四つの大規模販売拠点が利用する。』とあります。

MAPSは，販売拠点で製品の販売予測データを作成する「需要予測システム」と（生産・販売（購入）・在庫の計画を一括して作成する「PSI計画システム」で構成されます。需要予測システムの大きな特徴は，SmartForecastsが作成した9カ月分の需要予測データをいったん各販売拠点の担当者に公開し，変更できるようにしたことです。「“顧客企業からの引き合いが多く需要予測データよりも販売台数を増やしたい”といった，各拠点の事情を反映した予測データを作成できるからです。

又、SmartForecastsは販売計画に対応する各倉庫の安全在庫数を求める機能を持っており。この機能を利用して安全在庫数を決めています。

需要予測システムからのデータを販売拠点で変更できるのは，約100種類の代表的な製品に限ります。残りの製品は100製品の予測データをもとに，自動的に予測データを算出できるようにしています。

PSI計画システムでは，SmartForecastsで作成した販売予測データに，全社の生産・販売実績のデータなどを加えて，生産・購入計画を作成します。従来は生産拠点で生産計画を，各販売拠点で購入計画をそれぞれ策定していました。
PSI計画システムでは，マニュジスティックスの「NetWORKSMaster Planning」を利用が利用されています。マニュジスティックスにも需要予測モジュールがあるにも拘わらず、需要予測にはあえてSmartForecastsが採用されました。

又、日本特殊陶業では、自動車関連事業部門では、国内、海外のほとんどの自動車に使用されているプラグ、を主として酸素センサーおよびケーブル、キャップなどを製造販売しています。国内供給体制における国内流通在庫および海外供給体制における海外販社在庫の適正化を目的としてSmartforecastsによる実需連動型補充システムを構築しました
。
各製品ごとに調達リードタイム、サービスレベル、予測手法を設定することにより、倉庫別の各製品の適正在庫化を図っています。月初および、月中旬の生産依頼と、毎週の欠品管理の仕組みにより決めの細かい在庫管理を行っいます。毎回の発注担当者の意思決定（サービスレベルの自由な変更によるシミュレーションなど）が容易に出来るようなシステムとなっています。

次回は非連続需要（間歇需要）の導入事例を書いてみたいと思います。