コア・バリュー経営とブランディング

米国マーケティング協会では、「ブランド」を、「特定の会社の商品やサービスを買い手に認識させ、他の商品やサービスと区別するための名称や象徴やイメージ」と定義しています。なるほど、グーグルの画像検索で「ブランド」とタイプしてみると、コカコーラやグーグル、マクドナルドなど、世界の有名ブランドのロゴ集が出てきます。

しかし上に挙げた定義は多少時代遅れで、「ブランド」とは、「特定の会社の商品やサービスに関して、買い手が頭や心に抱いているイメージや感情であり、個人のあらゆる体験により形づくられるもの」と考えるほうが今日の生活者の感覚にはより近いといえるでしょう。

「ブランド」が、「買い手に特定の商品やサービスを認識させるためのもの」という企業主体で捉えられていた頃には、「ブランディング＝広告、宣伝」であり、大金を費やしてTVなどのマス・メディアでよりキャッチーなCMをより頻繁に流し、より多くの人の目に触れさせることだと考えられていました。

これは、「買ってもらうこと」を目的としたブランディングであり、買い手の「購買」というアクションで完結します。極端にいえば、「買ってもらうきっかけ」をつくるメッセージやイメージをつくりあげて、発信すればいいということになります。あとは野となれ山となれ、です。

しかし、先に述べたように、今日では「ブランド」に対する感覚がずいぶん変わり、「ただ認知してもらうための目印」ではなく、生活者の「感情に訴えるもの」、そして、メディアの視聴体験ばかりではなく、購入体験や使用体験、あるいは問題発生時の顧客サービス体験など、「あらゆる体験によって形づくられるもの」として捉えられるようになってきています。

そもそも、私たち自身の日常に照らして考えてみても、今どきTVコマーシャルで見た情報だけをもとに「購買」を決める人なんているでしょうか。ファーストフードなど安価なものならまだしも、ある程度値のはるもの、長く使うものの場合は特に、大半の人が友人や知人などの意見を聞くばかりではなく、ウェブの顧客レビューなどを活用していると思います。

そして、顧客レビューに書かれている内容は、商品の品質や使い心地に限ったことではなく、店舗やコンタクトセンターでのサービス対応にまで及ぶのです。「商品は悪くないが、顧客サービスセンターに問い合わせた際の対応が最悪だった」などというレビューを読んで購入を止めた経験は皆さん身に覚えがあることでしょう。

つまり、「ブランディング活動」という時、「買ってもらった者勝ち」ではなく、「購入後の一連の体験に関与する活動」も極めて重要ということになります。「ブランディング」はもはやマーケティング部門だけの責任ではなく、商品開発から店舗運営、カスタマー・サービスに至るまで、会社に属する一人ひとりがブランディングの一端を担うということになるのです。

そうなると、会社の中の全部門とすべての人を巻き込む「ブランディング活動」の基盤となる何かが必要になります。そしてこれは、かつてのブランディング活動の柱であった広告や宣伝の「かっこよい」イメージや「キャッチーな」スローガンではあり得ません。

会社の中で働くすべての人の志を統一し、心をひとつにした上でブランディング活動に臨めるようにする、その基盤となるのが、「コア・パーパス（社会的存在意義）」であり、「コア・バリュー」であると思うのです。

昨今、ソーシャル・メディアが普及し、そのビジネス活用への注目が高まるにつれ、「従業員ブランディング」ということが言われてきました。しかし、「従業員ブランディング」とは、かつてよく取り沙汰された「軟式アカウント」のように、企業のソーシャル・メディア・アカウントを通じて気の利いた受け答えをする「スター担当者」を祭り上げることを指すのではありません。企業のソーシャル・メディア活動が重要であるのは言うまでもありませんが、「従業員ブランディング」に何よりも大きく貢献するのは、日々、業務の現場で起こる地道かつごく地味な活動の積み重ねなのです。

店舗での店員さんの接客、コンタクト・センターのオペレーターさんの対応など、生活者にとっては、企業との触れ合いの一コマひとコマで体験することが何らかの感情を呼び起こし、その会社に対する印象として固まっていくことになります。我々人間は社会的動物であり、知識や情報を仲間と共有することに楽しみを見出す生き物ですから、そうして抱いた印象を面と向かっての対話の中で、あるいはソーシャル・メディア上で家族や友人に伝え、ひとつの企業に対して、同じような印象をもつ人がマジョリティを占めたときに、それが「ブランド」として市場に根付くようになります。

店員さん、オペレーターさん・・・。顧客体験の作り手であるこれらの人たちが、ブランドの伝道師としてふさわしい行動や言動をするためには、その人たちが、ブランドの存在意義（社会にどんな価値を提供するブランドなのか）や、行動や言動の「ものさし」となる価値観（コア・バリュー）をよく理解し、それらに賛同して、我がものとして身につける必要があります。

企業としては、まず、「己を知る」活動が必要になるというわけです。「何を売るか（WHAT）」ではなく、「なぜ（WHY）会社が存在するのか（=コア・パーパス）」、「どんな価値観を基準にビジネスを営んでいきたいのか（=コア・バリュー）」を、リーダーの人がコミットし、中心となって、働く人を巻き込みつつ真剣に考え、定めていくべきでしょう。

例えばザッポスの場合は、「WOWのサービス」というコア・バリューを基準に、社員の全員が同僚に接し、顧客に接し、取引先に接します。これが社員の日常にあまりにも深く浸透しているため、仮に仕事の一場面でなくても、ザッポスの社員はザッポスのコア・バリューに則った行動をとり、それが生活者の心の中ではザッポスのブランドをますます強固なものとする結果となり、市場の絶大な支持へとつながっているわけです。

先ごろ、キッコーマン・フーズ社が主催した「日米食品流通シンポジウム」というイベントのもようが日経に掲載されていましたが、その中で、「今日、スーパーなどが他店との差別化を強化するためには、全従業員が自分の役割を踏まえて行動できる企業文化が必要不可欠である」ということが述べられていました。これも、「従業員ブランディング」に通じるところがあると思います。

個々の生活者が強大な影響力をもち、従業員と顧客との触れ合いが大きな意味をもつ時代にふさわしいブランディング活動をするためにも、「コア･バリュー」を中心として会社の中のあらゆる仕組みをつくっていく「コア・バリュー経営」が大いに活躍できることをあらためて実感したのでした。