ウチの情シス、ダメで・・・に対する処方箋を考える

「うちの情シス、ダメで・・・・」 という話を最近何度か伺う機会が続いたので、デジタルビジネス時代に対応する "攻めのIT" ができる情報システム部門へのトランスフォーメーションを考えようと思って書き始めたシリーズの5回目です。

【その１】　では、"攻めのIT" の背景と検討要素として情報システム部門の位置づけについて考えてみた。

【その２】　では、検討要素洗い出しの2つ目として情報システム部門業務の内製とアウトソースについて整理した。

【その３】　では、引き続き検討要素の洗い出しを行った。　この時には、情報システム部門に所属している人材像について整理した。

【その４】　では、情報システム部門および所属しているそれらの人材の評価の軸、そして、利用する技術／商品／サービスの選定ポリシーについて考えてみた。

そして、今回も情報システム部門の攻めのIT対応の処方箋を考えるにあたっての検討要素として、委託先／ベンダー（パートナー）について整理してみようと思う。

６）パートナーとしてのITベンダー

所謂つきあいのあるベンダーは、その２で検討した 「内製とアウトソース」、その４で検討した技術や商品、サービスの選定ポリシーとも大きく関係しており、場合によっては全てを一社に一括で委託している場合もあるだろうし、またはベストオブブリードとして都度別のベンダーに委託している場合もあるだろう。　

ａ） 大手SIer (システムインテグレーター）

内製とアウトソースを考えた際にも触れたが、日本ではITエンジニアの７５％がITベンダー企業に所属しており、ユーザー企業に所属しているのはわずか２５％である。　そのような事情もあり、ゼネコン的に一括で委託することができる信頼のおける大手SIerに委託しているケースが少なくないだろう。　これらのSIerとは継続した長い付き合いがあり、ユーザー企業の情報システムの全体像や方針、そして事業の内容や業務についても詳しく、またユーザー企業内の組織やキーマン、それぞれの志向についても熟知していたりする。そのような場合には、情報システム部門にとって非常に頼りになる存在となっているだろう。　

ｂ） 大手メーカー、ソフトウェアベンダー

大手SIerとの取引もあるが、どちらかというと大手メーカーやソフトウェアベンダーとの付き合いが深いケースもありそうだ。　特にメインフレーム（大型汎用機）時代から変わっていない場合には、俗にいうNFH　（NEC、富士通、日立)　やIBMと、前述の大手SIerとの付き合いのような関係が築かれているケースがありそうである。　また、以前の独自開発からERP等のパッケージソフトウェアへの更改を通じて、SAP、Oracle等と密接な関係となっているケースもあるだろう。

ｃ） コンサルティングファーム

以前に情報システムの刷新、情報システムを活用しての業務改革やBPR、またはJ-SOX／内部統制への対応などを実施する際に、戦略検討や計画フェーズだけでなく実行フェーズまでをコンサルティング会社に委託した場合、そのコンサル会社はそのプロジェクトを通じて会社の事業、業務、組織、人材、情報システムの詳細についての情報全てを把握し、またその問題点、課題などを得意の分析によって知り尽くしていたりするだろう。そのようなコンサルファームが情報システム部門のトップや経営層にアプローチして、維持保守・運用フェーズまで含めて、またはそれらの管理も含めて、受託していることもあるのではないだろうか。

ｄ） １００％の情シス子会社

情報システム部門をスピンアウトさせ、100％子会社としているケースも少なく無い。　情報システム部門の子会社化の目的は、総合職ではなくIT専門職の採用による内部人材の強化や、自社のシステム構築・運用で培ったノウハウを外部に提供・販売することで、コスト部門からプロフィット部門に変革しようという建て付けだったことが多いと思われる。　しかしながら、多くの情シス子会社の主要メンバーは、情報システム部門からの出向であったり、情報システム部門から転籍した社員であったりすることが多く、委託先と言っても、情報システム部門内部とあまり変わらないかもしれない。　しかしながら、別会社であり、プロフィットセンターを目指していたりすることもあり、内部なのに見積りやら提案書やら、価格交渉やらが行われ、その際の交渉要素として、人材を引き取っているから、のような話が持ち出されたりして、結局のところ外部のSIerなどに委託したほうがよい、などということも起きているケースがあるかもしれない。

ｅ） 情シス子会社にベンダー等から出資を受けたケース

上記ｄの目的で作った１００％情シス子会社が、何らかの理由でうまく機能しなかったり、情シス子会社から大手SIerに一括委託するようなケースだった場合、情シス子会社がそのSIer等からの出資を受け入れ、合弁会社となっているケースも少なく無い。　また、フルアウトソーシングの場合には、一部出資ではなく、情報システム子会社全体をメーカー、ベンダー、SIerに売却してしまっているケースもある。　これらのケースの場合、100％情シス子会社のようにコントロールはできないにもかかわらず、取引をやめることもできないというジレンマに陥っている危険があるように思う。

というところで、いつものように今日も時間切れとなってしまった。　

"攻めのＩＴ" ができる情報システム部門になるための、検討要素は概ね洗い出せたような気がするので、次回からは具体的な処方箋について考えてみたいと思う。