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永井孝尚のMM21

日本企業が、バリュープロポジションを活かし、進化するために

昨日2014/10/23の日本経済新聞に、『戦略は「1杯のコーヒー」から学べ』の広告を掲載いただきました。

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本書は発売当日に、即・重版決定。順調に重版を重ね、昨日、第五版目も決まりました。

週間販売で1位を獲得する書店様も出てきました。本当に有り難いことです。

 

アマゾン書評でも、こんなご感想をいただいています。書評の一部を抜粋してみました。

■小説を読むだけで、物やサービスを売るためのビジネス戦略が把握できるのが魅力です。

■価値の作り方を具体的に理解できるため、提案書や新事業を考えている人に最適な1冊。

■読み終えて、自分の事業の「価値」が意外と曖昧だと気づき、より深く考えました。

■物語仕立てで理解させてくれる本書のつくりは「100円のコーラ」よりもさらにうまくできあがっています。

■エンターテインメント性のある作品。ビジネス書にカテコライズされるのはもったいない。

■巻末を見て、沢山のビジネスエピソードから凝縮抽出されたコンテンツが盛り込まれているのに驚きです。

■マーケティングの知恵がふんだんに盛り込まれています。

■強烈な出だしからぐいぐい引き込まれ、久々に一気読みできました。主人公の新町さくらと一緒に難しいビジネス理論を学べ、頭の中にスラスラと 入ってきます。

■テンポがよくすぐに読めてしまいますが、2・3回、腹落ちするまで読むのがお勧め。

■マーケティングの本を読んで、具体的に考える切り口を理解したのは初めてです。

 

実に多くの方々に支えていただいています。有り難うございます。

 

nagai

昨日2014/10/22、KIT虎ノ門大学院で行われたジェイカレッジ、『戦略は「1杯のコーヒー」から学べ』出版記念講演「お客様が買う理由をいかに作るか?」と題して講演を致しました。

参加されたのは約30名。凄い熱気でした。

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講演終了後、お名刺交換と著書へのサインも行いました。皆様にはお待たせ致しました。

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アンケートからご意見を抜粋しました。(個人のお仕事に関係するご意見も多くいただいたのですが、プライベート情報なので割愛しました)

■福祉業界も変わらないといけないと強く感じました。やるべき事業を見失っていると思いました。

■自分の事業内容を見直す必要があるので、たいへん参考になりました。やるべきことが見えてきました。

■ライフプランナーですが、今日のお話はまさにわたしのビジネスにとって大事なアドバイスをいただけたと思いました。

■水道哲学←→ニーズの断捨離。この考え方の違いがよくわかりました。顧客中心主義の考え方を整理してわかりやすくしていただけました。著書をよませていただこうと思いました。

 

松山真之助さんが校長を務められるジェイカレッジは、今回で88回目とのこと。継続することは素晴らしいですね。

最後に、松山さんはじめ、ジェイカレッジの皆様と集合写真を撮りました。

Photo  

このような素晴らしい機会をいただき、有り難うございました。

 

nagai

米国時間2014/10/20、IBMの2014/3Q決算報告が発表されました。売上4%減(対前年)という数字もさることながら、今回、特別に同席したロメッティCEOから、ある発表がありました。

2014/10/21の日本経済新聞夕刊の記事「IBMの呪縛葬ったロメッティCEO」から引用します。

---(以下、引用)---

午前8時からの決算電話説明会ではロメッティ最高経営責任者(CEO)が急きょ出席した。ロメッティCEO自ら説明しなくては説得力に欠く重要事項があったからだ。

「我々はもはや2015年に1株当たり営業利益の目標達成を予想することはない」。IBMが長年、中期目標に掲げてきた「15年までに1株営業益を少なくとも20ドルに増やす」という目標断念を表明した

---(以上、引用)---

当記事で「1株営業益」と表現しているのは、"EPS"、つまり「一株あたり利益」です。

2010年、IBMのパルミサーノ前CEOは「2015年に、EPS(一株利益)20ドルを達成する」と宣言しました。これをIBMは「2015ロードマップ」と呼んでいます。

しかし実際には、IBMはこの宣言の8年前、2002年からEPSを順調に伸ばしてきたのです。下記は、2013 IBM Annual Reportの7ページ目からの引用です。

Ibm2015roadmap  

図では明示していませんが、EPSの2002年実績は2.43ドル。2013年実績は16.28ドル。実に6.7倍です。しかも驚くほどきれいな直線でEPSが伸びてきました。

実はパルミサーノ前CEOは、2007年5月に「2010年にはEPSを10-11ドルにする」と株主に公約していました。その前年・2006年実績は6.06ドルでした。

そして2010年実績は11.52ドル。パルミサーノは見事に公約を達成しました。

そして公約を達成した2010年、パルミサーノは次の目標として「2015年にEPS 20ドルを達成する」と宣言したのです。

つまりIBMは実に10年間以上、全社一丸となってEPS向上を目指してきたのです。

 

では、なぜそもそもIBMは、EPS向上を目指したのか?

そのことを理解するには、先の日経の記事で「1株営業益」と表現している"EPS"について理解することが必要になります。

 

EPS(一株あたり利益)は、こんな式になります。

  EPS = 利益 ÷ 発行済株数

このEPS、単に「株主へ対する利益還元」と思われがちです。

しかし企業のKPIとして、EPSは極めて重要な経営指標なのです。

なぜかというと、上記のEPSの式は、このような式に展開できるからです。

Eps_3  

このように分解してみると、EPSを上げるには次の4つの指標を高めるようにすればよいことがわかります。

売上高利益率(収益性)を高める →高利益率ビジネスの追求
総資産回転率(効率性)を高める →売上向上を、より少ない資産で追求
財務レバレッジ(財務安定性)を高める
一株当り株主資本(企業安定性)を高める →自社株買いし償却する

実はIBMは、2002年から上記施策を忠実に実施してきました。

そしてそれは、先にご覧いただいたEPSの図の左側にも、"Key drivers"として明記されています。

Ibm2015roadmap2

  

この"Key drivers"はEPS向上のための施策です。

Revenue growth (売上拡大) ...基盤ビジネスの拡大を図ると共に、高成長ビジネスへ移行し、買収も図る
Operating leverage (業務レバレッジ)...高収益ビジネスへシフトするとともに、世界全体で部門最適化することで生産性向上を図る
Share repurchase (自社株買い) ...生み出したキャッシュにより自社株買いの実施する

経営目標に対して、IBMの施策が論理的に首尾一貫していることがよくわかります。

だからこそ、10年以上に渡ってIBMのEPSは向上し続けたのですね。

 

問題は、先の日経の記事にあるように、競争環境が激変しているにも関わらず、「2015年、EPS20ドル達成」という「2015ロードマップ」を公約に掲げているために、株主への利益還元が最優先され、本来は短期的利益を犠牲にしてでも事業変革に投資すべきキャッシュを、自社株買いなどに投資せざるを得なかったことです。

ある意味、手枷足枷があったのです。

 

当ブログで今月書いたエントリー『「戦略」と「計画」は正反対の概念』にあるように、「将来予想から今の行動を決定」する『戦略』と、「将来予想から将来の行動を決定」する『計画』の違いについて、改めて考えさせられる話です。

どういうことかと言うと、「2015ロードマップ」は、『計画』であり、「公約」であり、「ロードマップ」ではありますが、『戦略』ではないからです。

『戦略』とは本来、臨機応変な自由度があるもの。しかしこのIBMの『戦略』が、「2015ロードマップ」という『計画』で制約を受けてしまった、とも言えるのかもしれません。

とは言え、これはあくまで結果論。

2010年当時のIBMの取締役会と経営陣は、「2015ロードマップは必要」との合理的な経営判断があったはずです。そして会社として経営判断がなされた以上、その経営判断の目標に向かって全社一丸となるのは当然のことです。

 

一方でIBMの強みは、「過ちて改めざる、是を過ちという」ことの重要さを熟知し、「変わることを、恐れない」こと。この強みがあるからこそ、IBMは激変するIT業界で100年以上も存続してきたのです。

今回のロメッティCEOが2014年3Q決算報告で、No longer expect to deliver “at least $20 Operating EPS” in 2015 (「もはや2015年にEPS20ドルの目標達成を予想することはない」)と宣言したことで、IBMを10年以上律してきた「2015ロードマップ」の呪縛から、IBMは解放されました。

ロメッティCEOはあわせて、"Will provide view of 2015 in January" (「2015年の展望は、1月に用意する」)と述べています。

IBMで数多くを学ばせていただいた元IBM社員として、今回の決定がIBMらしさを取り戻して経営変革を成し遂げる契機になることを期待したいと思います。

 

nagai

ハーバードビジネスレビューを購読しているのですが、10月号に「DIAMOND MANAGEMENT FORUM 営業が強い会社はマーケティングもすごい!そして、マーケティングが優れた会社は営業もすごい!」という小冊子が付いていました。

日本の経営者のインタビューが掲載されていて、読み応えがありました。

その中にあった、キリンビバレッジの佐藤章社長のインタビュー「プロフェッショナル・マーケターの14ヶ条」で、興味深いエピソードがありましたので紹介します。

---(以下、引用)----

  <FIRE>の企画を考えていたとき、当時の社長に、25歳から34歳向けの缶コーヒーをつくりたい,パッケージはシルバー、名前は「FIRE」、広告にはインディアンを出します、と経営会議で提案したんです。そしたら、「絶対許さん」と。「ガソリンじゃないんだから、そんなネーミングはあり得ない」「銀には色気がない」等々、とにかく総スカンでした。
 
  悔しかったので、2週間かけて対策を考えました。ネーミングは麒麟珈琲、色は青、広告キャラクターは日本の歌手の方でした。これを再提案したら、社長が大喜びで「佐藤君、これだよ」と。
 
  でも僕は言う通りにしませんでした。両方のプランをターゲットである25歳から34歳のモニターにぶつけて、支持が多かった方を商品化しましょう、と社長に掛け合ったのです。なんと受けて立ってくれました。ですが、結果は8対2で、僕のプランが圧勝。………

 ----(以上、引用)---

 
会社員として仕事をしていると、自信を持ってつくった企画が認められないことが多いと思います。

佐藤さんのように、対案を作り、事実をもって上司を納得させる方法はとても参考になりますね。

最後に佐藤さんはこのようにおっしゃっています。

---(以下、引用)----

  ですから、ぐっとこらえて、決して諦めないことです。そのためにも、開発から発売まで、全てのプロセスに関わり、全てに責任を負うべきなんです。そこまで踏み込めば、そう簡単には諦められなくなりますからね。
 
 ----(以上、引用)---


諦めないこと。

しかし、自分の仕事が「やらされ仕事」だと、「諦めないこと」と言われると、結構辛いものがあると思います。

佐藤さんがチャレンジしたように、今の仕事を「自分がやりたい」と思う仕事に変えていく積み重ねが必要なのだと思います。

 

nagai

当ブログでちょうど1年前、『「オフィス永井」が、コンサルテーションではなく、研修を提供する理由』というタイトルで書いたように、オフィス永井ではコンサルは行っていません。その代わりに研修をご提供しています。

ビジネスのこと、お客様の課題、自社の強みを一番わかっているのは、実はお客様自身に他ならないからです。

お客様自身がビジネス上の課題を見つけ出し、戦略を考え、問題を解決していく方法論を身につけることをご支援していくことで、一過性ではなく、継続的に企業も成長できるのです。

そこでオフィス永井では、2013年7月の設立以来、戦略コンサルではなく戦略力を身につける研修をお客様にご提供してまいりました。

設立1年以上が経過し、多くの実績が上がっています。

 

そんな状況の中、週刊東洋経済2014.09.27号に掲載されていた、百年コンサルティング代表・鈴木貴博さんのインタビュー記事『戦略の「最終判断」をコンサルに任せるな』を拝読しました。

---(以下、引用)----

...経営戦略として何を採用するかで結果が出たのは1980〜90年代まで。今は皆が戦略の定石を知ってしまったので、何をやるかよりもどうやるかで企業間における業績の差が生まれるようになった。....


--コンサルタントの限界もありますか?

あるだろう。今はやりの「リーン・スタートアップ」のように新規事業を小さい組織で立ち上げ、素早い意思決定を繰り返し規模を大きくするという、無料通話・メールアプリ「LINE」のようなビジネスモデルに対しては、時間単価でフィーをもらう形のコンサルティング手法は向いていない。こういう人たちをどうサポートするかという問いには、まだコンサルティング業界が答えを出せていないのが現状だ。

---(以下、引用)----


鈴木貴博さんと言えば、ボストンコンサルティンググループで長年ご活躍され、2003年に独立されて百年コンサルティングを立ち上げられた、まさに日本を代表されるコンサルタント。

私もネットで連載されていた鈴木さんの記事を、いつも熟読しておりました。

 

この週刊東洋経済のインタビュー記事を拝読して、自分の事業の立ち位置を改めて確認できました。

 

オフィス永井では、新規事業を立ち上げるご支援を数ヶ月間の研修形式でご提供しています。

たとえはある企業様では、1事業部4-6名程度の少人数チームで構成された、10事業部(=10チーム)程度のシニアマネジメント選抜メンバーの皆様とともに、集合研修と個別ご支援を組み合わせて、新規事業を立ち上げています。

最初にチーム毎にバリュープロポジションを仮説として徹底的に考え、ユーザーや顧客への度重なる検証を通じてバリュープロポジションの精度を上げて、新規事業チームを立ち上げるところまでをご支援していきます。

結果的に、「リーン・スタートアップ」に近い形で事業を立ち上げることになります。

実務を通じて、従来の「開発する→売る」という思考スタイルを、「課題と解決策の仮説を立てる→検証する→開発しながら徐々に売る」という思考スタイルに変革することが目的です。

 

「座学の研修やワークショップでは、スキルはなかなか身につかない」というのは、前職の日本IBMで人材開発マネージャーを務めていた際にも、ジレンマとして実感し、常にチャレンジしてきたことです。

そこでオフィス永井では、単なる研修に終わらせずに、実務に直結した形で研修を実施しています。

いわば、戦略を学ぶための「戦略研修」ではなく、実務を通じて企業の考え方を戦略的に変えていくための「戦略的研修」なのです。

 

従来のマニュアルに基づいた研修ではないので、個別のお客様毎に企業戦略や課題を理解した上で、徹底的なカスタマイズが必須です。

従来の研修と比べてかなりの手間とスキルが必要になります。結果的に数を絞ったお客様企業へのご提供になります。

 

あらゆる場面に適用できる方法論ではありませんし、従来のコンサルテーションを完全に代替できるものでもありません。

しかし一方で、「人の考え方を変革すること」が、企業変革の大きな壁となっていることも事実です。逆にこの壁が突破できれば、様々な企業の課題も解決できるのです。

「戦略的研修」は、変革を目指す企業にとって、現実的な解決策の一つになりうる、というのが現在の実感です。

 

nagai

BBJ (Big Blue Japan)とは、日本IBM卒業生を中心に設立された会です。2013年6月に日本IBMを卒業した私も、このBBJのメンバーになりました。

 

BBJでは定期的に様々な交流会があります。

そのような交流会の一つ「BBJ若手サロン」で、2014/10/17(金)の夜に「顧客絶対主義から、顧客中心主義へ お客様が買う理由を、いかに作るか?」と題して講演しました。

「若手」と言われるのはとても久しぶりですが、あの錚々たる大先輩がおられるIBMのOB会なので、52歳の私はまだまだ駆け出しの若輩者なのです。

 

「Think」の演台でお話しするのは、本当に久しぶりです。

Bbj



金曜の夜、約40名の方が集まりました。8割がIBMのOB、2割がIBM現役社員でした。(BBJには、IBM現役社員も参加できます)

講演終了後、サイン会も行いました。

Photo_2  

皆様からはこんな感想をいただきました。

■重要な提案書作成を2件抱えておりますが、本日のお話しがたいへん参考になりました。

■時が経つのも忘れて聞き入りました。Value Propositionの重要性を改めて認証し直した次第です。

■製品セールス担当なのでどうしてもセールス時に製品の説明、押し売りがちになるのですが、原点に返り、どこにターゲットを絞り、価値を届けるか、強みが活かせるかを考えながら出直そうと思いました。IBMを卒業して、IBMで教えられたことは本当に大切なことを実感しました。仮説を立てて検証を繰り返すことは、人生にも当てはまると思いました。失敗からどんどん学び成長したいと思います。

■担当製品のValueを訴求しているが、上手くいっていない状況を、改めて今日いただいた視点で少し打破できるように思えました。

■日常の営業活動での考え方に取り入れたい。顧客中心・バリュープロポジションを常に考えるようにしたい。

■お客様の課題が重要であることを再認識致しました。

■再度考える機会が得られて大変良かった。IBMの良さも再認識できた。

■「Why xxxx?」ということで原点をもう一度立ち戻ってみたいと思いました。覚悟を決めてやり直す姿勢を持ち続けたいと思います。

 

本講演のためにご尽力いただいた品田さん、楠見さん、青山さんはじめ、運営事務局の皆様、有り難うございました。

 

nagai

東洋経済オンライン連載、第6回目が公開されました。

「俺のフレンチ」も取り入れた、常勝戦略
T型フォード、ドトールも同じ戦略だった!

Photo  

今、巷で大きな話題になっている「俺のフレンチ」。

実はコーヒー業界でも34年前に同じ取り組みがあります。

それはさらに100年前にさかのぼったT型フォードと同じ戦略。

 

今回は、そのことについてご紹介しました。

 

本連載過去5回分の記事も、あわせてご覧いただければと思います。

■連載第1回目『日本人の"コーヒー偏差値"を変えた、あの一杯』
...「いいね」829件、Tweet 189件はてぶ 50件

■連載第2回目『「スタバの次」の時代到来は必然である?』
...「いいね」1884件、Tweet 218件はてぶ 47件

■連載第3回目『"ネスカフェ復権"の裏に「古典的戦略」?』
...「いいね」476件、Tweet 74件はてぶ 6件

■連載第4回目『よみがえったスタバに学ぶ、「らしさ」の経営』
...「いいね」2861件、Tweet 284件はてぶ 28件

■連載第5回目『最も革新的なのは、45年前のコーヒー?』
...「いいね」251件、Tweet 152件はてぶ 13件 

 

本連載も残り2回。引き続き、よろしくお願いいたします。

nagai

「100円のコーラを1000円で売る方法2」のタイ語版、「สาวมั่นกับชั้นเชิงการตลาด 2」が出版され、先日自宅に届きました。

こんな表紙です。

Img_3352  

もちろんあの螺旋階段のPDCAの図も、タイ語になっています。

Img_3353 

こちらのサイトでご覧いただけます。

 

本書で海外版は8冊目になりました。

・英語版「バリュープロポジション戦略50の作法」(自費出版)
・韓国版「100円のコーラを100円で売る方法」
・韓国版「100円のコーラを100円で売る方法2」
・韓国版「100円のコーラを100円で売る方法3」
・台湾版「100円のコーラを100円で売る方法」
・台湾版「残業3時間を朝30分で片づける仕事術」
・タイ版「100円のコーラを100円で売る方法」
・タイ版「100円のコーラを100円で売る方法2」

ご尽力いただいた皆様に、感謝申し上げます。

 

nagai

日本IBMで同僚だった清水久三子さんが10月7日に出版されたご著書「フレームワークで人は動く」を読了しました。

同僚だったとは言え、実は清水さんとご縁をいただいたのは、日本IBM退職後です。

昨年2013年8月に中経出版さんが主催した出版記念ダブル講演で、清水さんと私が著者として講演した際にお目にかかったのが最初でした。私は日本IBMを退職して2ヶ月近く、清水さんは確か半年以上が経過していました。

 

本書は、IBMコンサルティング部門で様々な変革プロジェクトをリードしてきた清水さんの実践経験をもとに、使えるフレームワークがわかりやすく整理されています。

小話的にストーリーも挿入されており、実際のリアルな場面を通じて理解も深まるようにデザインされています。私も知っているつもりで、実は意外と知らなかったフレームワークが色々あり、勉強になりました。

企業内でプロジェクトを進める立場にある人が、フレームワークの全体像をサクッと手早く把握し、かつ、必要なときに見直す上で、とても役立つ本だと思います。

 

nagai

恐らく多くの方々同様、私が始めて池井戸潤さんの作品に触れたのは、テレビドラマ「半沢直樹」でした。

普段は滅多にドラマを見ないのですが、当時話題になっていた半沢直樹シリーズの第3-4回目あたりの予告編をYouTubeで見る機会があり、「面白そうだな」と興味を持ち、その週から見始めると、毎週放送されるのが楽しみになりました。

ちなみに「半沢直樹」の前に夢中になったのは、「冬のソナタ」なので、私がテレビドラマを見るのは10年に一度くらいのペースです。

 

そんな池井戸潤さんの作品ですが、このたび遅ればせながら、初めてご著書を読みました。直木賞を受賞した「下町ロケット」です。昨年末に文庫本になっています。

調べてみると、「下町ロケット」が週刊誌に連載された後に出版されたのは2010年。一方で半沢直樹の1作目である「オレたちバブル入行組」の出版は2004年。「下町ロケット」の方が後なのですね。

文庫本にして500ページの大作です。

「まぁ、読み終えるまでに最低2-3日はかかるだろうなぁ」と思いながら、昨晩、つい何の気なしに読み始めたのですが、40ページ目を越えたあたりから読むのが止まらなくなりました。

理不尽な状況に追い込まれて苦しめられる主人公が最後には勝つ、まさに「半沢直樹」シリーズと同じく勧善懲悪で爽快なストーリー。

結局、目が冴えてしまって次から次へとページをめくり、気がついたら明け方近くまでかかって読了してしまいました。

読み終えて、とても元気が沸いてきました。

 

「下町ロケット」は、恐らく池井戸潤さんが書かれた数多くの作品の中でも代表作の一つでしょう。

作家の代表作を読むのはいいものだ、と改めて思いました。

よい作品に出会えるのは、幸せですね。

 

ただ、寝る前に読み始めると、寝るタイミングを逸してしまうので、要注意ですね。

 

 

nagai


プロフィール

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永井孝尚

オフィス永井代表。 著書「100円のコーラを1000円で売る方法」シリーズ(中経出版)、他。

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