コンサルの「自由」は、自分自身から逃げられない自由 ― 激務は個人の問題ではなく、仕事の構造の問題
▫️はじめに
ダイヤモンド・オンラインに、「そりゃ人生壊れるわ...高収入で人気の『コンサル』が24時間仕事から逃れられない残酷な現実」という記事が掲載されました(2026年11月13日)。元官僚で戦略コンサルに転じた松本昌平さんの著書『ブラックエリート 不毛な激務に身を投じる人たち』(朝日新聞出版)の一部を、抜粋・編集したものです。
高収入で、自由な働き方ができる。若い世代にとって、コンサルは憧れの職業の一つです。その裏側で何が起きているのか。記事は、筆者自身と周囲の経験をもとに、生々しく描いています。
私自身、コンサルティング業界に身を置いています。その一人として、読み流すことのできない内容でした。本稿では、記事の要点を整理したうえで、人と組織の視点から私の考えを述べます。事実の整理と私の考えは、分けて書きます。
▫️要点1:自由の裏側にある「逃げ場のなさ」
筆者は、まずコンサルの魅力を認めています。一つの会社に縛られず、複数の業界を渡り歩ける。働く場所と時間を、自分で決められる。若者が憧れる理由は理解できる、と。
けれど、働く場所と時間が自由だということは、働かない場所と時間もなくなるということです。会社に縛られない代わりに、自分の身体と判断の責任を、すべて自分で負うことになる。筆者は、コンサルの自由を「会社から解放される代わりに、自分自身から逃げられなくなる自由」と表現しています。
▫️要点2:激務を生む「無理ゲー」の構造
なぜ、コンサルは激務になるのか。筆者の説明は、構造的です。
クライアント企業は、社内で処理できる仕事を、わざわざ高い報酬を払って外部に出すことはありません。外注された時点で、その仕事は社内では手に負えなかったものです。しかも、納期は社内より短く、品質は社内より高く求められます。
筆者は、これを最初から勝ち筋の薄い「無理ゲー」と呼んでいます。社内では通らない条件も、契約書に書かれた時点で「可能」になる、と。
▫️要点3:仮説と修正の、終わらないサイクル
忙しさの正体は、作業量の多さだけではありません。仮説を立て、それが崩れ、組み替える。このサイクルが、1日ごとに繰り返されることが大きいと、筆者は述べています。
記事では、大手製造業の新規事業開発の例が描かれています。祖業は強いものの、既存事業の成長が鈍り、新しい柱が求められている。市場の選定、顧客の設定、自社技術の生かし方、投資額と回収期間を、明確な答えがないまま、締切付きで示さなければなりません。
パートナーが方向性を示し、インタビューや確認を重ね、1〜2日で市場規模を試算し、成長シナリオを3本つくる。翌日にはスライドにまとめる。ところが、週の半ばにはマネジャーから自社の優位性の弱さを指摘され、役員説明の前には、事業部長から「現場で機能しない」と指摘される。
前提が一つ変わると、グラフも、文章も、論点も、連鎖的にずれていきます。修正は、数十枚のスライドに及びます。筆者は、戦略案件は知的で華やかに見えて、実際には泥臭い作業の連続だと述べています。
▫️要点4:侵食される私生活と、時間の感覚
筆者が強調するのは、単なる長時間労働との違いです。勤務時間の外でも、仕事が頭から離れない。
平日の夜が失われ、次に週末の半分が失われ、そして頭の中の静かな時間が失われていく。家にいても、友人と会っていても、チャットやメールの通知が頭の中で鳴り続ける。家族との食事中に、子どもの話を聞きながら、次の会議の論点を考えてしまう。
プロジェクト中の土日は、休日ではなく「貴重な作業日」になります。上司からの新しい指示が少ないため、平日に手が回らなかった作業を片づける時間になるからです。曜日の感覚が薄れ、日付を測る基準は「次のクライアントへのプレゼンまでの日数」になっていく。論点を考えたまま眠れば、夢の中でも思考が続き、眠りは浅くなる、とも書かれています。
▫️要点5:「若いうちしかできない仕事」の本当の意味
記事の最後で、筆者は、優秀だった知人が大型案件を複数抱えた時期に体調を崩し、出社できなくなった例を紹介しています。半年後に復帰したものの、以前のような働き方はできなくなったそうです。
コンサルの給与は高い。けれど、30代で体を壊して働き方が制約されれば、生涯の所得で見ると割に合わない。筆者は、「若いうちしかできない仕事」という言葉は、心身が若いうちしかもたない、という厳しい現実の言い換えではないか、と問いかけています。
そして、住む場所、結婚の時期、趣味、友人付き合いまでが、プロジェクトの合間に合わせて決められていく。本来は逆であるはずの関係が転倒している、と指摘しています。
▫️私の考え1:激務は、個人ではなく仕事の構造の問題
ここからは、記事そのものではなく、私の考えです。
筆者の分析で最も重要なのは、激務の原因を、個人の働き方ではなく、仕事の構造に求めている点だと思います。社内で解けなかった難しい課題を、短い納期と高い品質で引き受ける。この前提がある限り、個人がいくら時間管理を工夫しても、限界があります。
これは、先日紹介した、管理職を対象にした調査とよく似た構図です。人事は管理職の課題を「力不足」と見て研修を打ち、管理職は「負担過多」と感じていました。負担の原因が仕事の構造にあるなら、必要なのは、個人を鍛えることではなく、仕事の設計を見直すことです。
コンサルの場合で言えば、案件の範囲をどう決めるのか。どんな体制で臨むのか。クライアントとの間で、何をいつまでに、どの水準で出すのかを、どうすり合わせるのか。激務を減らすには、契約と体制という、仕事の入り口の設計に手を入れる必要があると考えます。
▫️私の考え2:AIは、救いにも、さらなる加速にもなりうる
記事が描く「前提が一つ変わると、数十枚の資料が連鎖的に修正になる」という作業は、まさにAIが力を発揮できる領域です。市場規模の試算、競合の整理、資料の作成と修正。こうした作業の多くは、AIによって大幅に速くなりつつあります。
けれど、それだけで激務が減るとは限りません。先日紹介したMcKinsey Quarterlyの論考では、ある企業で若手の分析のアウトプットが10〜20倍に増えた一方、経営陣のレビューの時間はむしろ増えた事例が紹介されていました。厚生労働省の労働経済白書でも、省力化で生まれた余力の主な行き先が、付加価値の高い業務と同じくらい、人手不足の穴埋めに向かっていました。
AIで作業が速くなった分、さらに多くの仮説を試し、さらに多くの資料を作り直すことになれば、忙しさは変わりません。むしろ、サイクルが速くなるだけかもしれません。AIで生まれた余力を、何に使うのか。考える時間なのか、休む時間なのか、人を育てる時間なのか。その行き先を、意図して決めることが必要です。
▫️私の考え3:「頭から離れない」は、時間ではなく注意の問題
記事が描く苦しさの核心は、長時間労働そのものより、仕事が頭から離れないことにあると感じます。
労働時間の管理は、多くの組織で進んできました。けれど、時間を区切っても、チャットの通知が鳴り続ける限り、心は休まりません。これは、時間の問題ではなく、注意の問題です。
だからこそ、休むことまで含めて、チームで設計する必要があると思います。いつは連絡をしないのか。急ぎでない連絡をどう扱うのか。誰が、いつ休むのか。休んでいる人の仕事を、誰がどう引き受けるのか。個人の意志に任せるのではなく、チームのルールとして決めておくことが、心の休息を守る仕組みになります。
▫️私の考え4:発注する側の判断も、問われている
記事の例では、役員説明の直前に、事業部長から前提を覆されています。こうした場面は、コンサルの側だけでは防げません。
外部の力を生かすには、発注する側にも準備が要ります。何を決めたいのかを明確にする。前提を早めに固める。社内の関係者の意見を、早い段階で集める。判断を速くする。これらは、クライアント企業の側の責任でもあると感じます。McKinseyの論考が指摘した「判断のボトルネック」は、コンサルとクライアントの関係にも当てはまるのだと思います。
▫️私の考え5:人を使い捨てにするモデルは、長続きしない
「若いうちしかできない仕事」という言葉は、筆者の指摘のとおり、心身が若いうちしかもたないという意味に聞こえることがあります。
先日紹介したアクシスコンサルティングの調査では、コンサルティングファームの上位職の8〜9割が、本来やりたかったコンサルタント像とのギャップを感じていました。さらなる昇進を望まない理由の上位は、「経営責任の増大を避けたい」「セールスの負担増を避けたい」でした。優秀な人ほど、持続可能な働き方を求めて、ファームの外へ目を向けています。
人を消耗させることを前提にしたモデルは、長続きしません。それは、個人の健康とキャリアの問題であると同時に、業界としての人材の確保と育成の問題でもあります。高い成果と、持続可能な働き方。その両立を、業界全体で本気で考える時期に来ていると思います。
▫️留意点
・記事は書籍の抜粋で、筆者自身と周囲の経験に基づくものです。統計や調査データは示されていません。
・ファームの種類や規模、案件の性質によって、働き方の実態は大きく異なります。働き方の改善に組織として取り組んでいるファームも少なくありません。
・記事のタイトルや表現には、書籍の紹介としての強調も含まれていると考えられます。
▫️自社で点検したい問い
1. 激務の原因を、個人の働き方ではなく、仕事の構造として分析しているか。
2. 案件や業務の範囲、体制、期待値を、仕事の入り口で設計しているか。
3. AIで生まれた余力の行き先を、意図して決めているか。
4. 連絡しない時間や休む時間を、チームのルールとして決めているか。
5. 外部の力を使うとき、前提を早めに固め、判断を速くする準備ができているか。
▫️おわりに
コンサルの自由は、会社から解放される代わりに、自分自身から逃げられなくなる自由。筆者のこの言葉は、コンサルに限らず、成果と責任を強く求められるすべての仕事に通じるものだと思います。
激務を個人の根性の問題にせず、仕事の構造と組織の設計の問題として向き合うこと。業界の内側にいる者として、この問題に正面から向き合い続けたいと思います。AI活用の本質が人と組織の変革にあるのと同じく、働き方の持続可能性もまた、人と組織の設計の問題です。
▫️出典
ダイヤモンド・オンライン「そりゃ人生壊れるわ...高収入で人気の『コンサル』が24時間仕事から逃れられない残酷な現実」(2026年11月13日)
McKinsey Quarterly「The judgment bottleneck: Balancing AI and human speeds in strategy」(2026年10月15日)
アクシスコンサルティング「【コンサル上位職のキャリア調査】約7割が現在のファームでの『昇進以外』を第一希望に」
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