OJTという名のほったらかし／そうならないための3つのやり方

「新人たちには、OJTで新規顧客開拓をやらせます。」

こんな話を伺い、心配になりました。

業務の実践を通じて、体験的に育成することを目的としたOJT（On the Job Training）。まもなく入社する新入社員たちも経験することになるでしょう。しかし、OJTとは名ばかりに、ただ先輩の雑務をやらせているだけや、冒頭のケースのように「根性を付けさせる」ためにベテランでも難しい新規顧客開拓をやらせているといった話しを聞くことがあります。

具体的な方法や達成基準も曖昧に、OJTを任された先輩や上司の経験知と新人の自助努力に頼ってしまっているとすれば、苦労して優秀な人材を採用しても、育つか育たないは「運まかせ」となってしまいます。そんな過ちを犯してはいけません。

入社して早々の「研修」は、社会人としての基礎教養を身につけさせ、それに続く「育成」の土台を作ります。実践に役立つ能力の「育成」は、配属された現場でなければできません。ならば、その最初の機会となるOJTは、それを任された人の力量や熱心さ、あるいは本人の自助努力にゆだねるなどというリスクは犯すべきではないでしょう。育成を任された先輩や上司に明確な方法論や達成基準を与え、仕事として、育成を担う自覚を与えなくてはなりません。しかし、現実は、そんな理想とはかけ離れています。

OJTの3つのやり方

ではどうすればいいのでしょうか。フォワード・チェイニング、ランダム・チェイニング、バックワード・チェイニングという３つのやり方を知ることで、OJTを有効な育成の手段にできる糸口が見えてくるかもしれません。

フォワード・チェイニング

「失敗を乗り越えて成功を強いる」アプローチです。顧客開拓、案件獲得といったベテランでも難しい営業活動の初期段階から、入金確認といった簡単な仕事へと最初から一貫してやらせる方法です。この方法は、次のような状況を生みだします。

• 実践経験がないので、アポ取りに苦労する。
• 仮にアポが取れても商品や会社についての知識がなく、自信を持って話ができない。
• 高いハードルの前に、失敗を繰り返し、成功体験をなかなか得られず、長期間にわたり挫折感を味わい続ける。

このような「苦労」を強いることで、いつかは、ゴールに到達したいという希望を持たせつつ、何度も失敗を体験させ、これを克服させる手法です。

「根性を鍛える」には有効な手段ですが、それに耐えられない新人たちもいるでしょう。それに耐えられた新人だけが残ればいいと割り切るならば、これも選択肢となりますが、かなりハイリスク・ハイリターンなやり方だと言えます。

ランダム・チェイニング

「先輩の雑用係。成長は本人の自助努力に任せる」アプローチです。計画性を持たず、先輩営業の仕事に合わせ、先輩の仕事の一部を任す形で、ランダムにいろいろな仕事を体験させる方法です。この方法は、次のような状況を生みだします。

• 広く浅く全体を見渡すことができる。
• ひとつのプロセスを徹底してやり遂げることがなく、習熟することは難しい。達成感を得にくい。
• 一貫した仕事の流れを経験していないにもかかわらず、ＯＪＴが終わるとフォワード・チェイニングを求められ、大きな負担となる。

このやり方は、実質的に「放置放任」と変わらず、成長は、本人任せ、運任せとなります。本人に強い目的意識の自覚があれば、そこから学ぶこともりますが、このようなOJTの場合は、先輩や上司は、出来の悪い部下、あるいは「お荷物」程度にしか扱っていない場合もあります。そうなると、メンタルな面での気遣いや本人の将来を考えるなどといった配慮もなく、実質的に成長するかどうかは本人の自助努力でしかありません。「勝手に育ってくれ。まあ、相談にはのる」ということかもしれませんが、これではトレーニングとは名ばかりです。

バックワード・チェイニング

「成功を積み重ね、成長を実感させる」アプローチです。まずは、ハードルの低い検収や入金などを任せ、成功を体験させます。それから徐々にハードルの高い前半へと仕事の範囲を広げてゆく方法です。この方法は、次のような状況を生みだします。

• 検収や入金は、成功の結果。その仕事を任せることで、成功の喜びを共有することができる。
• 徐々に難しい仕事を経験させ、成功体験を蓄積しつつ、一貫した仕事の流れを経験できる。
• 常にひとつひとつのプロセスを完結させ「やり抜いた」という充実感を持たせ続けることができる。

このやり方は、目的を達成できたという成功体験を重ね、成長を実感させながら能力を高めることができます。高いモチベーションを維持できることから、学ぶことへの意欲や謙虚さを醸成できるでしょう。時間はかかりますが育成担当の上司や先輩と本人とが成長の実感を共有できるので、お互いの信頼関係も醸成できます。

ベテランの人たちの中には、自分はフォワード・チェイニングで育てられたので、それがOJTの「常識」と考える人もいるでしょう。しかし、それがいまの新人達にそのまま通用するかどうかは、慎重に考えた方がいいと思います。

確かに、フォワード・チェイニングのほうが短期間に成長を促すには有効かもしれません。しかし、人によっては、バックワード・チェイニングで丁寧に体験を積ませた方が、良い場合もあります。フォワード・チェイニングを使うとしても、徹底したコミュニケーションを怠らず、本人のいまの課題に共に向きあい、メンタルにも配慮する必要があります。これには相当の労力を割く必要があるでしょう。

前半は、バックワード・チェイニングを適用し、ある程度自信をつけてきたらフォワード・チェイニングでやってみるのもひとつの方法かも知れません。

OJTで厳に慎むべきこと

OJTを実施する上で、厳に慎むべきは、指導の責任を負う人たちが、過去の成功体験を前提にしないことです。

過去に於いては、「オレの言うとおりにやればうまくいく」という常識が通用しました。変化が緩やかで、過去の経験から学んだ知識や教訓が、時間が経っても劣化しないという前提があったからです。だから経験の蓄積が、良き指導者の前提でもあったし、その経験に裏打ちされた指示や指導は、部下の成長にも有効でした。しかし、テクノロジー、価値観、ビジネス、社会構造、生活様式などの常識が、どんどんと変化し、多様化する時代になったいま、過去の基準や価値観で部下を指導するのは、彼らを誤った方向に導くリスクをはらんでいます。

「オレの言うとおりやればうまくいく」はなりたたない時代になったのです。そのことを自覚しておくべきです。新入社員に考えさせ、彼らの話に真摯に耳を傾け、自発的にやろうとすることを受け入れ、支援することも、これまでにもまして、意識すべきです。

ところで、SI事業者の中には、新入社員研修で、未だJavaを使ってウォーターフォール開発を体験させることを必須としているところは少なくありません。しかし、時代のニーズは大きく変わり始めています。これまでのやり方は、需要はあっても利益が出ないに仕事になろうとしています。ならば、新人たちには、例えばPython、アジャイル開発、クラウドを学ばせてはどうでしょう。これまでのビジネスはベテランたちに任せ、新人たちに新しいビジネスを生みだすことを任せてみようというわけです。

OJTもまた「指示して、何かをやらせる」ことではなく、「自分たちで何をやるかを見つけさせ、自ら立てた目標を、責任を持って完遂させる」というやり方に変えてみてはどうでしょうか。これはアジャイル開発のフレームワークであるスクラムの精神でもあります。

彼らの感性を信じ、かれらに新しいことをどんどんとさせ、上司や指導者はその障害を取り除くことで、彼らの自発的な成長促すことが、これからの「育成」には必要なことなのかもしれません。

経営者は、自社の成長戦略と新人たちの育成を一連のこととして捉える必要があります。そして、育成を任されている方は、いまの時代に即した戦略を持つべきです。育成もまた戦略があってこそ、成果を確実なものにできるのだと思います。

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お客様からの要望や期待に応えて、迅速に対応するだけではなく、お客様の良き相談相手、あるいは教師となって、お客様の要望や期待を引き出すことが、これからの営業に求められる能力です。そんな営業になるための基本を学びます。

新入社員以外のみなさんへ

新入社員以外の若手にも参加してもらいたいと思い、3年目以降の人たちの参加費も低額に抑えました。改めて、いまの自分とこれからを考える機会にして下さい。また、IT業界以外からIT業界へのキャリア転職された方にとってもいいと思います。

人材育成のご担当者様にとっては、研修のノウハウを学ぶ機会となるはずです。教材は全て差し上げますので、自社のプログラムを開発するための参考にしてください。

目次

• 第1章　コロナ禍が加速した社会の変化とITトレンド
• 第2章　最新のITトレンドを理解するためのデジタルとITの基本
• 第3章　ビジネスに変革を迫るデジタル・トランスフォーメーション
• 第4章　DXを支えるITインフラストラクチャー
• 第5章　コンピューターの使い方の新しい常識となったクラウド・コンピューティング
• 第6章　デジタル前提の社会に適応するためのサイバー・セキュリティ
• 第7章　あらゆるものごとやできごとをデータでつなぐIoTと5G
• 第8章　複雑化する社会を理解し適応するためのAIとデータ・サイエンス
• 第9章　圧倒的なスピードが求められる開発と運用
• 第10章　いま注目しておきたいテクノロジー

神社の杜のワーキング・プレイス 8MATO

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