「危機感を持て！」といわれても

「うちの社員には危機感がありません。どうすれば、危機感を持たせることができるでしょうか。」

ある経営者からこんな話しを聞かされた。

「そりゃー、むりですよ」

つい口が滑ってしまった。しかし、言ってしまった以上取り返しはつかない。だから、その理由も申し上げることにした。

この方も「このままじゃやっていけなくなる。もっと危機感を持って望んで欲しい！」などと言っているのだそうだが、そんなことで危機感なんか持てるはずはない。そんなものは説教にしか聞こえず、「またか」程度にしか受けとめられるのではないか。そんな言葉ばかりの「危機感」で人を動かそうなどと、考えが甘い。

なぜ業績評価基準を変えないのか、なぜ組織を変えないのか、なぜ営業方針を変えないのか。経営者であれば「危機感」を具体的なカタチで示せばいいではないか。まずは現場に危機感を体感させるカタチを作ることだ。その上で語る「危機感を持て！」という言葉であれば、部下も危機感を感じるはずだ。

「部下に自分たちで考えさせたい。」

何を甘いことを言っているのか思う。もちろん個々の施策は現場に任せればいいだろう。しかし、自分たちの置かれている状況が「危機的」であるのなら、それを克服するビジョンを分かりやすく示し、戦略を説くのが経営者の役割だ。そして、詳細な制度設計は現場に委ねるとしても、その戦略に沿った業績評価のあり方、組織体制、営業方針を明確にすることが経営者の役割ではないのか。

部下はヤバいと感じるだろう。このままでは「自分は」大変なことになる。何とかしなければと実感する。そうやって自分事として「危機感」を持つことができるようになるのではないか。

つまり、経営者が先ず施策を実行し、結果として部下が「危機感」を実感する。そうやってこそ、組織に危機感を根付かせることができるのではないだろうか。

自分のやるべきことを棚上げし、危機感のなさを部下の責任にするようでは、コトは前に進まない。

危機感があるのなら、それを演説することもいいが、それと同時に経営者のできることとして人事や組織、制度を動かすことである。言行一致があってこそ、部下は、現場は、結果として危機感を持つ。この順番を間違うべきではないだろう。

経営者は自分の「危機感」に自信と信念を持つべきだ。言葉で語って満足し、それで現場が動いてくれないなどいうのは、なんとも情けない話しではないか。カタチを作るのが経営者の役割だ。人はカタチに従い行動する。そして、そのカタチに込められた想いを感じ取り、その期待に応えてくれる。そんなふうに部下や現場を信頼してはどうだろう。

危機感を持たせるとはそういうことではないのだろうか。

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