コア事業が出来る前からチームワークを重視してはダメです

おはようございます。

若干霞の多い空。いよいよ春めいてきました。
バス停近くの辛夷(or白木蓮)は葉が出てきました。

昨日は夕方皇居周りを歩いたのですが桜が３分咲きという感じでした。

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「私は技術力に自信がある」とか。「営業は大丈夫」とか。

強い技術力か営業力、そのどちらかを持っている社長さん。社長がぐいぐいと引っ張って出てくるベンチャー企業は多いです。ところがうちの場合、当初からそれがありませんでした。自分がＩＴ技術者でもなく営業的な能力もない半端者だったからです。

ただし、強く信じていたことがあります。

それは「チームワークへの信望」でした。人と人が協力しあって生まれるチームワーク、これが力を発揮すれば実に強いです。

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ところが、やってみてわかったことがありました。

コア事業が出来る前からチームワークを重視しているといけないです。お友達同士で低い方へと許容しあってしまう。傷のなめ合いになるからです。これではダメです。いいチームワークがどうしても構築できないのです。

これに気が付いてから自分の姿勢を変えました。

ガツンと無理やり引っ張ることにしました。2005年の1月からです。技術開発の詳細も営業の詳細も財務的な詳細も。すべて細かく把握して進めました。運よく様々な切り抜けができ、お客様にもようやく信頼してもらえるようになります。そして、拡大路線へとシフトしていくことができました。

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勢いが付いてくると優秀な人が参加してくれます。

それぞれに強いものを持った人たちが来てくれるので会社の能力は格段に上がります。社長の個人的能力がボトルネックになることは避けなければいけません。徐々にチームを信頼して任せていくという段階がやってきます。いわゆる権限委譲です。

権限委譲はタイミングの見計らいとやり方が難しいです。干渉しすぎれば担当者がやる気をなくしてしまう。放任すればどこかに行ってしまうのです。

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そこで最近こころがけているのは「見ているよ主義」です。

皆の仕事の詳細をなるべく見て理解するようにしています。そして後は徹底的に活躍してもらう。それぞれの専門性はそれぞれ深くなっていくので、理解はより難しいです。明快に説明してもらうということを組織で重視しているのはそのためです。

先月から始めた週一回の３分スピーチや、持ち回りでLectureを開催してもらうという動き。実はそういう背景があってやってもらっているのです。そして今はとてもいいチームワークが実現しつつあります。

皆で知恵を出し合いながら精力的に物事を進めてくれている。これが故に、新規分野で勝負をしているCACHATTOも絶えずスピーディーに状況変化に追従できているのです。チームワークが自分たちの製品寿命を延ばす最良の手段だという「チームワークへの信望」は、今改めて強調したいです。