[pepoz]の収益モデル

個人的に、ウェブサイトを広告メディアとして位置付けて、そこから収益を得る代わりにサービスは無料で提供するというモデルには抵抗感があります。みんなで同じことをしなくてもいいのではないかと。

[pepoz]では素朴にものを考えていて、非常に特殊具体的な価値を持つ人が一方にいて、非常に特殊具体的なニーズを持つ人がもう一方にいると、両者の間には取引が成立するだろうと。そうした取引を可能にする場がまだ存在しない時期においては、相応の取引手数料を徴収できるだろうと。その1点をベースに収益モデルを作り上げています。いわばマーケット・モデル。

自分の空き時間を売るAさん（キャスト顧客）からも確定した価格の10％を徴収し、Aさんの空き時間を買うBさん（オーディエンス顧客）からも確定した価格の10％を徴収する。そのようにして収益を得ます。

この収益モデルの何がいいのか？

仮に、[pepoz]のウェブサイト経由のサービスがかなり使えるものであるとの認知を受け、相応のキャスト顧客に集まっていただき、個々のキャスト顧客に何人かのオーディエンス顧客の方がついてくれて、ある程度の取引が発生する時、営業収益は非常に手堅いものとなります。

われわれも起業する以上、コーポレートファイナンスを勉強し、会計を勉強して、収支シミュレーションのエクセルファイルを何度も作り変えるということをやっています。当初は、1億円～1億2,000万円を調達して、はなからフルセットを揃えたゴージャスな開業形態を目指しましたが、「これではワークしない」ということを複数のVCさんから指摘されました（事業内容については、ほぼすべての方が非常におもしろいと評価してくださいました）。
ワークしないとは、途中で資金がショートするということであり、それは事業が続けられなくなるのと同時に、関わった人全員が路頭に迷うということを意味します。また、資金を出してくださった方々にはリターンが出ません。リターンが出ないどころか、全額損失です。
そんなモデルがいいものであるわけがありません。

そのような「ワークしないモデル」ができあがってくる背景には、「会社とはこうあらねばならない」「自分が勤めた会社はこうであった」「起業とはこのようにするもんだ」「資金調達とはこういうパターンが王道だ」といった思い込みがあります。

いったんそれを木っ端微塵に打ち砕く必要がある。

そういう時に役立つのが、既存の経営学の外で、自らの経験に基づいた指南を行っている本です。岡本吏郎氏による「会社にお金が残らない本当の理由」（フォレスト出版）などは、自分たちがやろうとしている会社に関する「甘い幻想」を打ち砕くのに効果大です。
そのような甘い幻想を粉砕するフェーズを経て、「ワークするモデル」ができあがっていく。

いずれ、多少捨象化した収益シミュレーションファイルをここで公開したいと思っていますが、要するに、①当面の間、経営チームは役員報酬をとらないということと、②コストを創造的に縮小させる方策を随所に適用するという2点がポイントです。

役員報酬をとらないとすれば、じゃ何で食うのかという質問があると思いますが、それはそれで別に説明したいと思います。

ピーポーズ株式会社では、米国のコーポレートファイナンスの主流（リチャード・ブリーリー）の考え方である「フリーキャッシュフローの最大化」を収益モデルの第一義としています。フリーキャッシュフローを中長期的に増やすオプションを無数にリストアップして、その中から現実味のあるもので、効果が大きいものを順次採用していくという路線で行きます。

話を元に戻して、キャスト顧客とオーディエンス顧客の双方から取引金額の10％ずつを徴収する収益モデルのどこがいいかと言うと、ある程度、コストを絞ったフォーメーションで進んでいくと、顧客ベースがあまり大きくないとしても、ある時期から営業利益が飛躍的に高まっていきます（もっともこれは、ネットワーク効果が期待できるすべてのビジネスに言えることなのですが）。ものすごいペースで。

そうすると何が起こるのか？

経営の観点から言うと、検討できるオプションが飛躍的に増えるのです。そのオプションのうち、何を取り、何を捨てるかは、経営チームの価値観にかかっていて、未来創造型経営に進むもよし、高利益体質追求経営に進むもよし、従業員満足度最大化経営に励むもよし、地域社会貢献を第一義とする経営に専念するもよし、といった具合です。

もちろん、ある時期からは、経営チームの面々も職能に応じ、相場にある程度のプレミアムをつけた報酬をとることができるようになります。