SI営業のための「失敗の本質」

» 2014/11/06

『日本軍のエリート学習は、現場体験による積み上げ以外になかったし、指揮官、参謀、兵ともに既存の戦略の枠組みの中では発揮するが、その前提が崩れるとコンティンジェンシープラン（うまくいかなかったときの代替となる計画）がないばかりか、全く異なる戦略を策定する能力がなかったのである。』

「失敗の本質」の一節だ。第二次世界大戦中の日本軍の軍事作戦の失敗を組織論的に分析したもので、1984年に出版されている。未だ再販を重ねる名著で、私も思い出しては何度も読み返している。

この本の一節に冒頭の記述がある。これを次のように読み替えてみると、まったく違和感がないことに気付かれるだろう。

『日本企業の管理者の学習は、現場体験による積み上げ以外になかったし、部長、課長、社員ともに既存の戦略の枠組みの中では発揮するが、その前提が崩れるとコンティンジェンシープランがないばかりか、全く異なる戦略を策定する能力がなかったのである。』

これまで、お客様がシステム機器を購入し、これを前提としてスクラッチ･アンド･ビルドでシステムを構築する。あるいはその保守業務を請け負う。この枠組みの中で、戦略を組み立て、収益を上げてきた企業は少なくない。しかし、このブログで何度も取り上げてきたが、情報システム部門の予算の圧縮、予算に占める維持・運用に関わる費用の占める割合が7割りを越える現実。これに対処するには、もはや従来の枠組みでは難しくなってきた。すなわち、前提が崩れてしまった。

これまでの成功体験から導き出された体験的ドグマに固執し、その枠組みから外れるものについてはそれを遠ざけ、自分の経験則に合うように作り替えてしまう。世の中の変化やお客様の意識の変化から、学習しようとはせず、新しい枠組みを作り直そうとはしない。これでは、時代の変化に対処することできない。

先日、あるSI事業者の営業責任者の方と話しをする機会があった。かれは、次のようなことを話してくれた。

「現場の意識を変えなければ、何も変わらない。それが、なかなかうまくいかないんです。それが営業改革の最大の障害なんです。」

私は、彼にこう話をした。

「意識を変えることは、そう簡単なことではありません。たぶん、「意識を変える」こと自体が最大の問題であり、むしろそれが目的ではないのでしょうか。いまやるべきは意識を変えることではありません。行動を変えることです。行動を変えれば、その結果を通して、行動の意味するところに気付き、結果として意識が変わるのではないでしょうか。」

「目的はパリ、目標はフランス軍」だ。何が目的で、何が手段なのかをはっきりとしなくてはならない。フランス軍はパリという目的地に到達するための避けて通ることのできない障害だ。これを殲滅しない限りパリには到達できない。

この会社の目的は、大手SI事業者の下請け体質から脱却し、直接顧客の比率を高めること。これまでの「下請けが常識」の精神から脱却し、「直接お客様を持つことが常識」の精神を根付かせていく。まさにこの意識の改革こそが目的であり、けっしてそれは手段ではない。

以前のブログで、こんな記事を書いたことがあります。

守破離という言葉があります。千利休が残した茶道の心得です。

規矩作法　守り尽くして　破るとも　離るるとても　本ぞ忘るな

「守」とは先人の築き上げた「型」を守ること。そこには、先人が苦労して成し遂げた経験が、織り込まれている。まずは、これを徹底してまねることで、先人の知恵を自分のものとして会得する。

この「型」を徹底的に守り通した上で、これをあえて破ってみる。自分ならではの工夫で、試してみる段階、それを「破」という。本来を知りつつ、自分なりにそのやり方をあえて破ることで、自分ならではの「型」を求める段階へと向かう。

そして、それを他にも伝えられるほどに洗練させることができたならば、そこには、今までにはない「型」が生まれる。この段階を「離」という。前提が崩れた以上、新しい前提で新しい「型」を作る。これを徹底することから始めるべきだ。ビジネス上の即効性という点においてもこの方法は有効だ。

営業活動でいう「型」とは、自社の営業活動を行うための標準的な手順を洗い出し、体系的に整理整頓したもの。これを営業活動プロセスと、私は呼んでいる。これを作り、徹底させてみることが意識を変える以前に必要な手段だ。意識はそれを実行することで変わるという考え方だ。

営業活動プロセスについては、下記をご覧頂きたい。

>>成功の方程式を示せない「営業プロセス」に意味はありません

「目的は“直接お客様を持つことが常識の精神を根付かせる”こと、目標は“営業プロセスの徹底”」ということになる。

この本には次のような記述もある。

『日本軍の戦闘上の巧緻さは、それを徹底することによって、それ自体戦略的な強みに転化することがあった。いわゆるオペレーション（戦術・戦法）の戦略化である。しかし、近代戦においては、つねに通用するわけではなかった。一定の枠組みの中で、敵の行動が可視的に捉えられ、自軍の行動に高度の統合性を要求されないような場合においてのみ有効であった。』

製品やサービス単体ではなかなか差別化ができない時代となってしまった。もはや競合優位を築くためには、お客様個別の課題に対処する個別最適な組み合わせを作り上げて行くしかない時代だ。これまでのように、ひとりの営業の頑張りや自分力に頼る現場オペレーションだけでは限界がある。会社として、あるいは会社を越える大きな枠組みを統合し、強みに変えてゆく戦略が求められている。

この本に描かれている60年以上も前の精神構造は、今も健在のようだ。これは驚くべきことと言うよりも、それが日本人なのだという自覚を持つことが大切なのかもしれない。その自覚の上に、自らを省みることができれば、正しい戦略の道筋が見えてくるように思う。