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ソーシング戦略

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ITmediaエグゼクティブhttp://mag.executive.itmedia.co.jp/の記事に

「徹底した現地主義、トヨタに見るグローバル人材活用の極意」

http://mag.executive.itmedia.co.jp/executive/articles/0808/20/news006.html

というのがありました。

たまたま、「グローバルにおけるITガバナンスとは?」というテーマについて考える機会がありましたので、少し思うところを書きたいと思います。

ソーシング戦略をビジネス遂行上必要なヒト、モノを調達する戦略だと定義すると、その人材調達について、日本国内にとどまらず、グローバル展開を行っていく上で、人材を本社から送り込むのか、それともローカル採用を行うのか。どの程度の分権化を行うのかということは、必ずぶつかる検討テーマの一つではないかと思います。
プロセスや行動規範を整え、統制を利かせていきたいという思いと、商慣習や文化の違いなどを考慮し、現場のビジネスを円滑に回していきたいという思いとバランスを取ることがむずかしいテーマです。

「しかしながら、欧米と比べると日本企業のローカルでの人材獲得は遅れている」(大薗氏)

という中でも、

相手の国情や行動規範を理解し、現地市場独自の好みや需要を取り入れて、現地仕様の製品やプロセスをつくり上げるというものである。

というトヨタ流は、これからグローバルにおけるガバナンスを考えていく企業にとって一つのリファレンスモデルとして有効なのではないかと思いました。

個人的には、ローカル採用を行い、マネジメントについても可能な限り、権限委譲を行うほうが、「ローカル採用してても、しょせん日本の本社のいうことを聞かなきゃいけないんだ」というようなモチベーションやモラルの下がるようなことにならずいい結果を生むと思っています。

Comment(2)

コメント

bh

ここ2、3年は日本でのIT系の外資なんて分権なんて言葉は聞く事が少ないかもしれませんね。
最近の傾向はHQの締め付けがより強まっている気がします。
分権の言葉のもと、ローカルが勝手に動いてうまくいかず(と思って)、真逆に舵を切り直してトップエグゼクティブはおろか、その下までHQ採用してコントロールを強める。そんな感じでしょうか。

ちょうど良い所というのはなかなか見つからないんでしょうかね。。。

そうですね。。。
なかなか「うまくいってます」と言ってるところは聞いたことがないように思います。
いただいたコメントのように、HQのコントロールを強めてみたり、また、戻してみたり・・・と。。。
結局、ちょうど良いところを手探りで探しているのが実態なんでしょうね。

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